从客户端思维探索商业银行新营销模式转型

■中国农业银行浙江省杭州良渚支行 吴静波

一、基层营业网点现状及客户端行为需求分析

随着金融科技的加速应用，传统商业银行基层网点“等客上门”的经营模式正悄然发生着改变：不断削减的人工柜台和增配的自助设备、场内客流量的急剧缩减、单休制度的实施、多频次开展的外拓活动都说明了网点获客难度加剧。城市化核心圈受到交通、人居、产业规划的快速变迁等多方面因素影响，现有物理网点要准确定位在核心圈内的目标也受到政策、成本等各方制约。与此同时，以阿里、腾讯等一批新兴金融科技公司为代表的企业，并不满足于支付结算领域，正利用自身前期B2B、B2C平台优势，结合新技术拓展投融资等原先商业银行金融服务的优势领域。

从金融机构角度来看，虽然各家商业银行都认识到金融科技应用的重要性和迫切性，但部分基层员工改革创新的思维理念还停留在硬件升级改造上。我们必须清醒地认识到，商业银行在金融服务领域有着科技创新公司无法替代的传统优势，如何将科技创新手段深入融合到金融服务中来，加快构建线上线下一体化的营销体系才是商业银行未来抢占市场竞争制高点的取胜之道。

从客户端需求来看，银行基层网点的客户结构正发生较大变化，年轻化、知识水平层次高的客户极少到物理网点办理常规性业务，掌银、网银、自助渠道、线上平台的业务占比进一步提升。随着科技快速发展，智能移动设备、可穿戴式设备的开发普及，线上业务系统将进一步被精简整合；工作生活节奏的加快，客户行为轨迹将愈发清晰明了，客户更愿意接受线上远程咨询办理和“上门式”客户体验服务；破解客户金融服务等待时间长、打破传统金融服务的时空限制、解决客户金融服务的“最后一公里”问题和优化线上服务沉浸感、体验感，使客户能够足不出户享受服务，这将成为主流商业银行转型的有效路径。

二、新型“泛互联营销模式”体系构建思路

商业银行的金融科技发展应以金融为核心、科技为手段，这是区别于创新型科技公司以技术驱动发展的不同之处，充分发挥金融功能的核心优势，建立“泛互联”式的营销体系将成为重要的研究重心和方向。“泛互联”的核心在于将基层一线营销人员作为金融服务的重要触角纳入到体系中来，借助技术革新和平台优势，从客户端需求出发，自下而上重构体系，彻底改变现有自上而下营销思路体系造成的偏重管理成效的状况。

（一）基层轻型人工网点

基层营业网点层面上，目前面临的困境在于场内客源的急剧缩减，区位客户资源相对丰富网点受影响较小，场外营销拓展成为常态化趋势。既要保证物理网点场内运营需求，又要抽调人员开展外拓，且外拓活动成效受信息不对称、营销人员综合能力等各方面因素影响较大；客户层面上，减少场内客等时间、线上远程交互式服务、解决“最后一公里”的入户式金融服务是有效提高客户金融服务效率、提升客户体验形成差异化竞争优势的亮点所在。

为解决获客问题，商业银行借助金融科技大数据信息成为首选，但数据信息的滞后性、获取数据信息的成本较高、客户有效识别的复杂性使得营销过程中还是存在一定缺陷，精准锁定目标客群的有效手段还是要从客户本身入手，形成数字化营销获客流程（详见图1）。

首先，客户通过掌银、微银行平台提出服务需求。通过APP和平台后台识别，对需要进行上门服务的客户，由客户经理进行“抢单制”认领，超过系统预设时效无人认领客户依照就近原则强制分配。

其次，客户经理上门服务全流程管理。服务流程管理可以采用物流信息模式，使客户从手机端清晰了解业务办理需提供资料、专属客户经理信息和联系方式、业务办理进度、服务标准化流程和预计服务办理时间。通过数字化营销流程，一方面客户可以在平台自由选择、更改上门服务时间，提高服务便捷性、保证服务体验；另一方面，简化了业务办理资料和手续，实现重要业务客户“跑一次”目标，极大提升服务效率。

最后，建立客户服务后评价体系。在全流程业务办理完毕后，客户可以通过银行平台对营销服务进行评价管理，有助于建立统一、规范、标准的考核评价体系并及时改进营销管理模式。

图1 基层网点数字化营销“繁星”计划流程

（二）AI金融服务“智脑”平台

1.完善综合金融服务平台搭建。商业银行数字化转型的重点在于建设强大的“智脑”平台，通过“智脑”平台对原先的组织结构和信息系统进行综合化改造，将分散化的系统、产品全部分类纳入平台，从满足客户端体验出发，形成“购物式”金融服务。

2.充分发挥人机交互功能。由于金融服务产品区别于一般商品的特殊性，客户在金融服务中需要更多的专业性指导和咨询建议。因此，将基层网点传统营销能力通过“智脑”平台由线下向线上转化将成为数字化营销转型的重要路径。

第一，由客户自主登陆平台选择金融服务。在此过程中，客户需要咨询建议服务的，AI“智脑”系统自动根据客户关键字需求推送咨询服务清单，由智能客服助理通过大数据分析系统解决部分客户需求。

第二，定向开展人工远程金融服务。在客户选择自主服务过程中，如遇AI“智脑”系统无法满足客户需求的情况下，客户可以通过平台发起人工远程交流。由“线上大堂经理”“线上理财经理”“线上客户经理”根据客户需求进行导购式营销、并精准推送产品。

第三，催生线上营销场景。通过AI“智脑”大数据分析，定位目标客群和潜在客群，借鉴“网红经济”发展思路，精选优势产品、拳头产品，组建线上营销团队，形成“带货”营销效应。

3.建立开源生态合作空间。要打造行业内领先的新型科技型银行，抢占金融服务领域高地，必须秉持开放合作的理念，开源性生态合作空间、平台的建设就显得尤为重要。AI“智脑”平台必须在保障金融交易安全的前提下，为潜在合作客户、平台、机构提供开源生态构建的合作基础，能够实现各类APP、小程序、公众号的互联互通。在AI“智脑”平台基础上规范建设开放性合作的“天宫”系统，通过纳入现有客户群体，搭建开源性银行客户信息交流平台，囊括综合性金融和非金融服务；同时利用AI“智脑”对庞大数据信息的处理整合，实现客户转介推送和智能线上获客。更高要求的AI“智脑”还需要对客户行为习惯进行综合分析描画，形成更为精准的客户细分，为后续客户服务提供有效支持。

（三）支行级信息运维处理中心

支行级分支机构在营销模式转型过程中要充分利用好AI“智脑”平台的数字化综合处理功能，建立信息运维处理中心，将原本的部分管理职能实现智能化、数字化操作，从而更好发挥经营职能。

由于支行级分支机构大多处于所属城市的行政重心，总对总的大中型项目、重点客户对接必须发挥支行级前台专业部室的经营和对辖属轻型人工网点的指导能力。通过支行级信息运维处理中心的建立，一方面能有效简化基层管理压力，另一方面能最大限度实现轻型人工网点的“瘦身”和营销人员的释放。

通过支行级信息运维处理中心对辖内客户需求的智能和人工双重处理后，精准定位发掘客户需求。有效针对解决辖属网点营销人员综合素质能力差异化的问题，更好地实现基层网点数字化营销“繁星”计划的人员流动。同时，在重大项目、客户营销上，单一营销人员需要营销支持的，可即时向信息运维处理中心发出需求，依托“老带新”和“抢单制”营销等模式，形成合作竞争和人才实战培养的“双赢”目标。

（四）分行级信息协作运维管理中心

分行级机构在新营销体系中要突出协调和管理两大职能。通过AI“智脑”平台对数据的综合化处理，高效进行信息整合，提升管理成效。分行级建立各对应层级的信息协作运维管理中心，要最大程度化满足跨区域型集团客户、机构客户、产业链客户的金融服务需求。

从现有商业银行组织体系来看，分行级信息协作运维管理中心的建立有利于协调支行间针对跨区域型客户的重复营销、服务并划分归属责任。与此同时，支行级机构可根据客户需求通过AI“智脑”平台向分行级信息协作运维管理中心发起支行级机构之间、支行级与分行级机构之间的协同营销要求，最大程度上利用好分行级直营机构的专业人员力量。而分行级机构之间有协同工作需求的，也可以采用相同模式通过AI“智脑”平台打通分行级机构之间的合作，并为辖属支行级业务落地机构加快客户营销服务进度、节约营销成本。

从管理成效上看，依托AI“智脑”平台的信息交互和数据处理能力，可以将分行级营销管理系统实现效用最大化，节约大量的数据信息获取成本。同时为分行级战略规划、经营决策、流程优化等方面提供全方位的布局和支持。

（五）总分行级云端研发架构中心

总行级机构要建立云端研发架构中心，对统一数字化平台进行顶层设计，实现设计架构、研发创新和庞大的云端关键数据信息存储、计算、备份、处理、保密等各方面需求。

云端架构的核心在于客户数据库信息高度智能化的应用。建立“泛互联营销模式”体系的目标是通过数字化平台的便捷性、广泛性拓宽获客渠道，而云端架构的优劣则直接决定对客户数据、信息的使用程度高低。在云端总体框架下，适度给予各级分行管理端因地制宜的优化创新和开发空间，实现统一规范标准下的差异化经营创新策略，是增强市场竞争力的有效手段。

随着金融业务电子化流程的广泛应用，客户重要信息电子化将成为今后的重要发展趋势，云端架构需要强大的安全性作为保障。要将有效客户信息进行搜集、分析、处理并与银行各类专业系统形成良性数据授权互通，最大程度做到客户服务的便捷性并节约管理成本，云端架构必须有完善的风险隔离和备份措施。

三、新营销模式下产品体系建设及效益分析

（一）产品营销策略分析

新的营销模式架构下，传统人工网点要“瘦身”，实现轻型化、数字化、效率化发展。轻型人工网点营销岗位配比提升和“繁星计划”的实施将进一步拓展网点的营销末端触角。一方面，利用好新营销模式不断扩展线上获客来源、稳定存量基础客户；另一方面，产品的配套营销策略和竞争力也决定了客户的稳定性和贡献度。

一是开展差异化定价策略。在银行物理网点不断精简的背景下，要利用数字化平台对街道、社区、村镇建立细化管理。通过“分片包干、整体推进”的原则，设置专属理财产品、专属信贷产品向低密度客户区域倾斜资源配比，利用高低密度片区客户的差异化定价优势，集中优势资源提升客户覆盖率。

二是开展保级定价策略。针对存量客户，根据客户级别进行分类，设定月度、季度、年度等不同期限类型，对客户级别保持或提升的客户实施定价奖励。可以通过积分兑换、新品抢购等实物优惠或者分级理财产品、利率定价优势稳定客户。

三是开展组团定价策略。借助客户自建群体的营销思路，根据客户自建新客群体的规模大小，对组团性客户推出不同定价的理财产品或信贷利率优惠，给予牵头客户特色奖励措施。

远期设想来看，对他行客户，允许通过数字化平台认证开立理财专户，先享受理财锁定期内收益，在后期补足我行账户开立手续并建立与理财专户对应关系，利用产品和手续优势有效实现行外优质客户的吸引。

（二）平台场景营销应用

顺应数字化线上营销模式，依托AI“智脑”平台建立的“天宫”系统数据接口，开拓代销产品、商品的线上场景架构和营销宣传。一是加强代销类金融产品的线上营销。对基金、贵金属、保险等金融产品，开设直播营销窗口，将场内外营销模式向线上发展布局。通过“线上理财经理”的产品宣传分析，AI“智脑”平台对客户风险承受能力的分类识别，扩大线上客户群体。二是优化现有特色商城平台。利用“天宫”系统的开源式平台接口，允许第三方平台支付接口接入，通过行内客户专属价格优势和直播产品推广效应提升线上新客流量。针对商城大金额商品衍生开展线上分期优惠，从非金融服务出发提供金融消费分期业务扩展。三是设立特色平台板块。对特殊节假日开展金融和非金融产品的专场秒杀优惠营销，充分发挥线上直播互动营销能力；整合商超便利、家居生活、办公需求、医疗健康、金融扶贫等各类平台场景，增强平台金融与非金融服务的融合。

（三）综合效益分析

一是稳定固有客户并实现多渠道新客引流。定价策略的实施将巩固提升现有客户忠诚度和新客群体；线上平台场景将进一步突破地域限制实现流量获客；发挥平台影响力和优势扩大平台入驻商户客群储备。二是做大做强线上金融产品销售渠道。将传统场内外营销场景向线上实现融合推进，通过“一对多”营销模式解决营销人员能力差异化带来的效率问题，利用好线上直播营销模式的客户流量。三是有效提升平台综合运营的中收来源。对平台商户收取平台综合服务费；通过平台前期的客户引流和定价、优惠措施发展分期业务；对持续经营的成熟平台商户提供经营信贷支持并发掘中收潜力。

四、开放视野、布局业务发展和管理模式创新

（一）优化考核管理体系

现行模式下，同质性操作类岗位员工受所在分支行规模、综合绩效的考核影响较大。在新营销体系架构中，要进一步体现操作类岗位薪酬分配的公平性，集中优势资源向营销岗位倾斜。营销人员考核将综合业务办理情况、上门服务情况、营销后评价进行综合考量。在此基础上，各级分支行机构成立营销协调委员会针对跨区域联合营销，选派专业部室、业务骨干力量进行营销支援的项目、客户通过数字化平台达成考核分成沟通上报上级机构；对争议性营销项目由上级行营销协调委员会进行综合性评判，进一步发挥团队合力。

（二）强化数字化获客提升管理实效

利用数字化平台功能，能有效通过数据分析、客户交易分析实现客户需求直接推送至前端营销人员。结合“智脑”平台的深入挖掘，进一步推进供应链体系中上下游客户、替代性客户的营销，利用银行端渠道优势打通客户间业务合作和优势互补；通过移动端设备对基层营销人员进行区域划分、动态调配、协同作业可以有效扩大营销半径；精简管理流程，利用数字化、智能化管理优势，完善相关制度、系统功能开发应用，加快数据互联互通和功能整合，极大地提升科技化管理成效。

（三）留足改革创新空间

目前随着央行数字货币DCEP的加快发展、eNFC支付技术的广阔应用，受限于政策的账户、支付模式将有望获得破解。商业银行在数字货币推进过程中存在无可取代的优势，提前铺设好适应新发展趋势的平台和后端支持，将在前端市场营销竞争中获得无可比拟的先机。强大的云计算智脑配备灵活对接各类开源合作空间的平台，将数据作为今后转型发展的重要“资产”，是今后商业银行研发创新的重中之重，由此也将带来无可估量的市场，并激发庞大市场潜能。