加强国有中型企业内部控制建设的对策研究

吴军

摘  要：国有企业改革不断深化，市场竞争力显著增强，然而仍然存在着各种问题，不但造成了国有资产的流失，而且损害公众利益和社会主义市场经济秩序。为此，建立和完善内部控制体系是企业抵御外部风险、改善经营管理、防止财务舞弊，提升企业绩效的重要途径。本文在研究国有企业内部控制的建立，理论分析的同时，重点对一个企业的内部控制与具体业务管理进行了详细的分析。同时，找出中型国有企业的建立内部控制的缺点和短板，最后提出改进的建议，对于如何完善内部控制的建设，对于实际工作提高等均有一定的现实意义。

关键词：国有中型企业;内部控制建设;改进对策

一、研究背景

我国从2008年开始，对上市公司以及大中型国有企业，开始开展内部控制的建设，这个阶段属于初级阶段。从2012年开始，上市公司及大中型国有企业，对于内部控制的建设变得必须的工作，需要对于内部控制进行相对完善的建设，同时每年需要进行自我评价，并发布内部控制自我评价报告，聘请会计师事务所进行内部控制的审计。同时，其他中小国有企业以及其他的民营企业，对于内部控制的建设，并不是完全一致，大多数没有进行很好的开展，并没有引起重视，没有投入较多的人力物力进行建设。

二、研究和加强国有企业内部控制建设的重要意义

国有企业改革不断深化，市场竞争力显著增强，然而仍然存在着各种问题，不但造成了国有资产的流失，而且损害公众利益和社会主义市场经济秩序。为此，建立和完善内部控制体系是企业抵御外部风险、改善经营管理、防止财务舞弊，提升企业绩效的重要途径。

通過对国有企业深入的调查了解及现状进行分析，梳理内部控制发展情况并提出存在的问题，结合内部控制的相关理论和方法，提出应对措施，建立符合国有企业发展特点的内控体系，更好的发挥内控对企业管理的作用。本文主要采用案例研究法，主要以国有企业——M公司的内部控制建设和风险管理为例。通过业财融合的具体举措，流程，管理方法等进行剖析，对于企业的具体建立和健全内部控制，对于企业提高工作效率，有效方法风险均有十分重要的现实意义。

三、国有中型企业内部控制建设的案例研究

（一）案例公司的背景

M公司系由某市国资委投资组建的国有独资企业，成立于2001 年11月，是专业从事安全防范工作的服务机构，是该区唯一国有独资企业。公司现有员工队伍1600多人，为100多家机关、企事业单位提供保安和劳务派遣服务，为近600家单位（住户）提供安全技术防范服务。2020年共计完成销售收入超亿元，实现利润260万元。

（二） 单位内部控制与单位的实际管理工作相结合的主要做法

2020年开始的经济形势让全球猝不及防，公司在在加强内部控制方面采取单独系列措施主要有：

（1）优化了公司组织架构，明确了岗位职责。根据公司2020年的整体战略，完成了公司2020年的总体预算，营业指标的测算、任务分解。优化了公司组织架构、进行了各部门定岗定编的设置、明确了部门职能与岗位职责，使得各职能部门分工明晰、合理，责任较之以前更为明确。

（2）进一步完善了公司制度化建设。结合公司现状，对原有规章制度进行了汇总，，对相关制度进行制定和修订。制定了公司业务营销政策、考核政策、完善了公司督查管理制度、客户走访管理要求，修订了公司财务管理制度，仓库管理制度，车辆管理规定，钉钉日志管理等制度或规定。强化了公司管理，提高了全员的工作效益和服务质量，促进了公司的发展，提高了人员素质，推进了公司业务的发展。

（3）进行了公司薪酬体系的进行修改和设计，完善了绩效考核体系。结合公司经营指标年度分解情况，各岗位职责，改良了员工薪酬结构，完善了绩效考核体系。

（4）大力宣传，树立典型

公司利用微信群、公众号、网站等载体向保安及其家属传播缓释压力、管理情绪、维持健康心理的有效知识和方法。公司组织开展内部管理活动中表现突出先进集体和个人评选工作，对3个先进集体和5名先进个人进行了通报表扬和表彰。

（5）开展培训工作

开展疫情期间线上线下培训工作。结合近两年来的特殊情况，根据区人社局的要求，开展了职业素质、法律常识，团队凝聚力、营销能力，防控知识、专业技能、社区安全保卫等系列课程的培训。强化了公司的共同价值观，提高了员工专业知识、技能、工作方法、工作态度，激发了员工潜力，推动了组织和个人的不断进步。通过培训，让公司员工拓宽了视野、思维，提高了知识、技能，保障了公司持续的发展。

四、 中型国有企业内部控制建设存在的问题及其表现

（一）缺乏内部控制建设的专业人才

在专业上面，由于财务人员都没有深入学习企业的内部控制建设的相关理论，只能按照自己的学习和理解进行摸索和探索，更多从企业内部管理和实际运用方面进行制度建设和流程建设。对于内部控制的专业性，深度方面都有一定的欠缺。

（二）缺乏系统建设的长期规划

内部控制的建设是一个长期不断完善的过程，但是，如何进行阶段性的建设，阶段性的目标和要求，都是没有明确的规定，最主要是对内控的建设、建立和健全均缺乏深刻的理解。

（三）缺乏风险评估，影响长期风险控制的有效性

风险评估涉及到风险管理，对于企业面临的风险，缺乏一个系统的专业的风险管理。没有目标的设定，不理解风险的识别方法，特别是风险的分析方法，不能构建企业的风险矩阵。进而，企业没有相对成熟的风险应对策略。这些问题，在以后的工作中都应该引起重视。

五、完善中型国有企业内部控制改进的对策建议

（一）构建有效的专业团队，提高内部控制建设领导团队的凝聚力

建议成立由国有企业领导班子为核心的内部控制的领导小组。在于财务部门作为领头部门同时吸引企业的所有的部门参与，组成一个有效的内部控制领导团队。这个领导团队要强调三个方面，一个是领导小组权威性，第2个方面是内部控制建设的专业性，第3个方面是由各个业务部门相结合。这样这个内部控制领导小组的领导能力会得到大大加强，对后期内部控制的建立健全和有效实施都会产生最为实际有效的效果。

（二）精准有效做好风险评估

企业开展内控建设，无论是否上市和规模大小，基本建设思路是“目标—风险—控制—监督”。风险评估是企业内部控制能否有效实施的重要环节和工作难点。“风险”是影响企业目标实现的不确定性，一般包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等。国有中型型企业可参照《中央企业全面风险管理指引》和企业实际进行整合与简化。首先是通过风险识别来查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险，组织相关人员通过头脑风暴等形式一起进行风险的讨论，对风险进行全方位的识别。如长期投资决策环节：1.投资前期是否进行充分可行性研究;2.投资前期是否进行充分的尽职调查;3.投资项目决策是否经领导授权审批;4.下属是否越权进行投资等。其次，根据风险发生的频率和可能带来的损失，评估风险对企业目标实现的影响程度，可分为高风险、中风险和低风险，或者其他分法。再者，风险评估后，应汇总编制“风险数据库”（或“风险清单”），便于有针对性地设计控制方法。

（三）精准有效完善控制措施

同时，可以将控制措施分为重大、重要和一般，或采取其他排序。控制措施包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计控制、财产保护控制、预算控制、单据控制等。但国有中型企业不必面面俱到，而应有所侧重、考虑管控资源和上级要求，将控制措施与企业管理制度、流程、部门（岗位）职责等有机结合起来，确保控制及时、有效，将风险控制在可承受度之内。

比如对长期投资决策，相对应的控制措施有：投资前期，归口责任部门应及时组织进行可行性研究并出具可行性研究报告;可行性研究报告应按规定依次报部门负责人及公司高层审批;可行性研究报告经领导批复后，归口责任部门应及时组织对投资对象进行尽职调查，出具尽职调查报告;尽职调查应按规定依次报部门负责人及公司高层审批;投资项目决策应按公司规定权限和程序报领导审批;下属单位进行投资应严格按照母公司规定、上报审批。

（四）精准有效明确岗位责任

国有企业的部门及岗位职责一般都比较明确，但有些中型企业对岗位责任描述存在笼统和定性为主，笔者建议从四个方面予以深化和完善，一是明确关键岗位及其职责。可将企业内控应用指引之十八项进行糅合，突出资金管理，重要资产管理（包括核心技术）、成本费用管理、合同管理、销售管理（包括重要客户）、供应商管理、信息技术管理、内部审计监督等关键岗位及职责。二是确保不相容岗位相互分离、相互制约。做到决策、执行、监督，以及申请与审批、审批与执行、执行与记录（会计核算）、审批/执行与监督岗位相互分离与制约。三是明确岗位权力和专业素养要求，并以书面形式落实到相关流程与岗位中。四是加强在岗培训和必要的轮岗制度，提高岗位的匹配度，对不具备轮岗条件的岗位采取专项审计或内部考评等有效控制措施。

（五）精准有效留下控制痕迹

企业实施内部控制，与制度、流程等有关的“表单（文档）”是企业内部控制的“控制痕迹”，也是将“规章制度”和“控制措施”落到实处的重要手段。企业在梳理和优化流程时，应考虑和规范设计相关表单（文档），申请与审批表等格式排序内容应体现制度、流程、审批权限等内控要求。如上述长期股权投资，控制痕迹包括项目可行性及投资价值分析报告、尽职调查成本费用预算、立项申请报告、立项评审表、尽职调查工作计划、尽职调查报告、项目评审表、投资方案审议的决议、关于投资方案的法律意见书、投资决策机构的审核意见、董事会或股东大会的决议等。规范的控制痕迹不仅是内控的重要佐证材料和重要依据，而且有助于企业内部控制管理的信息化建设。

（六）精准有效加强信息沟通

企业实施内部控制应加强信息与沟通，信息沟通包括信息的及时准确收集和信息在企业内部及企业与外部之间有效传递利用。国有大企业和上市公司内部控制相关信息的收集、处理和传递一般都比较规范、及时，但一些国有中型企业信息沟通可能存在欠透明和不到位。鉴于此，一是完善信息沟通機制，明确信息与沟通的范围、级次和渠道、责任部门（岗位）等，尤其是要建立完善反舞弊机制;二是将信息收阅、沟通反馈、合理化建议等纳入单位绩效考核体系，激发工作人员的积极性和参与度;三是利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。通过企业现有“内网”、微信公众号、钉钉等及时传递相关信息;四是规范信息的安全管理，努力扩大全员知情权和透明度，实现内部控制的全员参与度。

（七）精准有效实施评价监督

企业内控已实施多年，但国有企业的内控自我评价其实做得还很不够，大多是在上级、外部审计或巡视巡察提出内控方面存在问题时，才被动接受而进行事后整改。评价与监督是企业内控规范实施的重要保证，是对内部控制的“控制”。企业应予以重视，一是要将内控评价工作经常化，确保每年不少于一次，同时确保相关部门都参与。评价是为监督服务，监督是落实评价结果。二是内部监督应结合企业现有检查和考评体系，将内控执行情况纳入其中并提高比分权重，同时将日常监督和专项监督有机结合起来。三是将内控评价、审计整改等情况定期上会研判落实，形成例会制度，充分发挥企业内控的事前事中控制和“闭环管理”，将“目标—风险—控制—监督”落到实处。

六.结论

内部控制建设是一个长期过程，企业需要重视内部控制的建设的重要性，建立稳定的专业领导团队，建立明确的内部控制建设的制度规定，加强领导团队的建设，流程梳理，风险评估，对员工进行全员培训，进而在后期持续不断的进行内部控制的自我评价，使得内部控制建设不断得到健全和完善。将内部控制建设形成制度化，在内部控制建设中，将业务管理和财务管理相结合，将内部控制的制度建设和业务很好结合起来，将执行情况和绩效管理有效结合起来，使得内部控制建设贯穿于企业的系统管理，使内部管理和风险管理挥真正发挥有效作用。

参考文献

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