房地产企业转型长租公寓阻力研究

摘要：探究房地产企业从传统住宅开发模式向长租公寓转型的阻力和对策。首先从商业模式要素视角，对比分析传统住宅开发模式和长租公寓业务在商业模式要素方面的差异;在此基础上，基于商业模式创新理论，系统梳理房地产企业向长租公寓商业模式创新的五大制约因素;最后将决策逻辑、组织设计和动态能力观等理论与长租公寓领军房地产企业的实践经验相结合，提出房地产企业克服创新阻力的对策建议。

关键词：长租公寓;商业模式;商业模式创新;房地产企业

中图分类号：F293 文献标识码：A

文章编号：1001-9138-（2021）04-0044-49 收稿日期：2021-02-05

作者简介：谢思瑶，重庆大学管理科学与房地产学院，硕士研究生。

1 引言

目前，我国房地产市场已经从增量时代向存量时代转变，在租售并举与房住不炒等政策的引领下，长租公寓正在成为住房租赁市场的重要组成部分。房地产企业纷纷响应国家政策号召，利用新建或已建住房、改造后的工业厂房开展长租公寓业务。数据显示，自2018年起长租公寓获得了比房屋租赁更高的关注度（如图1所示）。然而，长租公寓市场仍存在着巨大的供需缺口：我国2019年流动人口达到2.36亿，高校毕业生人数超过822万，但长租公寓开业规模不到100万间，潜在的市场需求为房地产企业未来的业务开发和拓展带来了新的机遇。

然而，现实情况表明房地产企业探索开发长租公寓的转型道路并不顺利：一是在政策和市场推动下仍有许多房地产企业不愿涉足长租公寓;二是部分全国性布局的大型房地产企业在初步探索长租公寓后缩减业务规模甚至将其从公司剥离;三是受到新冠疫情冲击和蛋壳公寓危机等影响，房地产企业在新增开业规模和运营规模上增速显著放缓;四是头部房地产企业强势抢占市场份额带来的马太效应使中小型企业面临被淘汰的风险。

从商业模式创新视角看，房地产企业转型艰难的根本原因在于企业开发传统住宅产品与长租公寓产品的商业模式存在根本性差异，转型的过程涉及了一系列交易内容、交易结构和交易治理的转变，需要房地产企业重塑商业模式。然而，理论研究与实践经验都表明，新的商业模式很难取得成功，来自组织内外部的制约因素会阻碍创新开展。因此，对转型创新阻力的研究就显得十分重要。本文将从传统住宅业务与长租公寓业务的商业模式差异出发，基于商业模式创新理论，探讨具有住宅开发背景的房地产企业向长租公寓转型的特殊阻力，并从房地产企业视角提出有效的策略建议，以期为房地产企业成功转型长租公寓提供参考。

2 住宅开发与长租公寓商业模式的差异

商业模式是企业价值创造、交付和捕获机制的架构，其本质在于为客户创造价值，吸引客户为价值付费，并将其转换为利润。Teece认为商业模式有三大要素：一是价值主张，包括产品服务与客户需求;二是收入模型，包括定价逻辑、客户互动与销售渠道;三是成本模型，包括核心资源能力、核心活动和合作伙伴网络。商业模式创新就是对这些要素或者要素间的连接方式进行改变。从商业模式要素视角看，传统住宅开发与长租公寓业务在价值主张、收入模型和成本模型方面都存在差异。

2.1 价值主张差异

传统住宅开发通常是为了满足购房者不同层次的长期居住需求或投资需求而开发的住宅产品，向客户交付住宅产品并提供合同约定的售后服务。而长租公寓旨在为暂时没有购房能力或意愿的人群提供满足个人生活社交需求的租赁式居住空间和全方位的配套服务。

2.2 收入模型差异

在传统住宅开发模式下，房地产企业面向的是大众市场，主要通过销售赚取一次性收入，客户黏性相对较低，关注快速去化回笼资金。长租公寓则面向多元化市场中的细分群体，通过提供长期的出租业务和社区化服务，与客户产生更高的黏性;其收入来源主要是稳定的租金、管理费、增值服务收费和物业增值收益，关注出租率和稳定性收益，产品品质、服务水平及配套环境决定了企业的长期盈利能力。

2.3 成本模型差异

住宅产品开发成本的高低取决于房地产企业的核心资源能力和合作伙伴关系，良好的战略合作关系、强大的供应商管理能力、对全生命周期各阶段活动和资源的集成整合能力以及各阶段对应的专业管理能力（包括但不限于投资分析与决策能力、规划与设计管理能力、项目管理能力、成本管理能力和营销去化能力等）都对企业的开发成本产生影响。此外，企业在长租公寓业务中还需要构建长期运营团队，与各类服务商建立长期合作关系，对于后期运营维护能力提出了更大挑战，也增加了运营维护成本。

3 长租公寓商业模式创新的阻力

传统住宅开发业务与长租公寓业务在商业模式要素方面的差异使房地产企业必须进行商业模式创新，但理论研究与实证经验都表明，商业模式创新很难一蹴而就，企业创新会受到诸多阻礙。笔者在整理国内外商业模式相关研究后，梳理出商业模式创新的一般性阻力（如表1所示）。

为明确房地产企业向长租公寓转型发展所面临的特殊阻力，基于上节对两种商业模式创新的对比分析，结合房地产企业的特点，总结出五项来自企业内外部的阻力。

3.1 外部阻力

3.1.1 政策环境风险

长租公寓市场目前还处于起步阶段，缺乏健全的政策体系和法律法规保障，开发商和租客都面临着政策风险。对地产开发商而言，一方面，住房租赁中介机构违规操作导致乱象频发，影响行业整体口碑与形象，尽管国家已于2019年底出台《关于整顿规范住房租赁市场秩序的意见》，但配套政策和监管机制完善仍然需要时间。另一方面，现有政策措施对租客基本权利（如基本租期保障、与买房居民同等的公共配套服务、适当税收优惠等）的保障力度有待加强，租客权利长期得不到保障势必会影响市场需求。因此，政策环境风险同时影响了长租公寓市场的供给端和需求端，是房地产企业进行创新的阻碍之一。

3.1.2 市场竞争制约

国家鼓励培育多元化的供应主体进入住房租赁市场，主要运营商有房地产开发商、酒店类企业、房地产中介以及具有互联网、金融等行业背景的其他运营商。这四类运营商各有优劣：房地产开发商有充足的房源和供应链资源，但缺乏专业化运营管理经验;酒店类运营商具有运营服务和成本管控能力，但资金和房源匮乏;房地产中介掌握了大量客流和租客需求，但缺少品牌影响力、资金实力和研发运营能力;其他类的运营商具有不同的特点，例如互联网背景的运营商通常具备强大的平台建设和运营管理能力，但缺乏地产开发经验和资金优势。房地产企业想要在长租公寓市场中占领一席之地，必须发挥长板优势来补齐短板，如果企业自身的资源能力优势还不足以弥补缺陷，那么在众多的竞争对手中将很难生存下去，这也是许多中小房地产企业面临被淘汰危机的原因之一。

3.2 内部阻力

3.2.1 组织环境阻力

企业的短期逐利行为与长期可持续发展之间的冲突是造成商业模式失败的重要原因。长租公寓等新业态的发展具有很大的不确定性，未来收益难以预测。因此，追求稳定发展的企业会选择规避创新风险，追求短期利润最大化的企业倾向于选择投资回报率高的方案。

成熟的房地产企业从过去的住宅产品开发过程中积累了许多成功经验，并且将其嵌入到企业的标准化流程和制度中，以便复制这种成功模式，由此形成的路径依赖和组织惯性导致企业不愿进行根本性改变，缺乏创新的动力，甚至因此错失具有巨大潜力的新机会。综上，组织对效率、稳定和利益的追求，以及组织的惯性和路径依赖都阻碍了房地产企业探索长租公寓这类新型的商业模式。

3.2.2 资源能力限制

由于长租公寓与传统住宅开发所需的关键资源能力不同，房地产企业在转型过程中可能遇到三种阻碍：一是资源相对匮乏的中小企业可能缺乏适合发展长租公寓的某些重要资源，例如没有专业化的运营管理人才、缺少优质房源、资金实力不足等。二是资源充足的大型房地产企业也会面临资源分配的困难：当所需资源有冲突时，住宅开发的管理者可能会抵制将资源分配给新业务，这也将导致长租公寓业务无法获取优质资源。三是多数房地产企业缺乏专业化运营人才储备，沿用住宅开发项目成员组建的管理团队在专业知识和实践经验上都存在劣势。综上，缺乏长租公寓业务所需的资源和能力是企业不愿进行创新或创新难以成功的原因之一。

3.2.3 盈利能力障碍

盈利能力阻碍房地产企业转型长租公寓业务既有相对性也有绝对性。相对性体现在房地产企业需要将盈利模式从“赚快钱”转变为“赚慢钱”，过长的投资回报周期给企业带来了巨大的运营压力，阻碍了企业的投资。绝对性体现在长租公寓创新初期的高成本和低收入。具体来说，企业在创新初期需要探索新的開发运营模式，管理和协调成本会因此而增加;此外，目前房地产企业对于细分市场的客户画像和需求分析并不精准，目标客群存在较大重叠，提供的产品和服务趋于同质化，难以满足新市民的个性化需求，直接影响了公寓产品的租金溢价、出租率和客户黏性，进而影响长租公寓的盈利能力。因此，即便是房地产企业系集中式长租公寓的头部企业也面临同样的困境。

4 长租公寓商业模式创新阻力应对策略

4.1 外部阻力应对策略

政策风险通常难以预测，企业需要增强风险防范能力。一是提高政策环境敏锐度和动态应变能力，保持对外部政策环境变化的警惕，及时感知机会或威胁并灵活调用资源应对变化;二是加强政企合作，积极响应政府号召参与试点工作，与政府保持良好的沟通与互动关系，提升企业抗风险能力。

房地产企业应对外部竞争阻力可以从两方面入手。一是发挥资源禀赋优势，例如充分利用企业的开发建造经验，品牌效应、产品研发能力和大量优质房源等优势进行规模扩张，利用大量实践机会积累运营服务经验;二是通过战略合作或收并购等方式，学习和利用竞争对手或其他优秀企业的资源能力，弥补自身短板。

4.2 内部阻力应对策略

4.2.1 转变决策逻辑，创新组织文化

商业模式创新是一个需要反复试验学习并动态调整的过程。要克服企业的路径依赖和组织惯性，决策者在面临创新决策时，应该适当采取效果导向的决策逻辑，即允许企业在可承受的损失范围内进行尝试和试错学习，接纳环境的不确定性，制定灵活的行动方案以应对变化。换言之，企业应弱化长租公寓早期的绩效考核限制，予以新业务开发更多的试错空间。万科泊寓的“不亏就是赚”和龙湖冠寓的“前三年不考虑盈利”就是典型的效果导向，尽管长租公寓市场早期盈利微薄，头部房地产企业为了布局存量市场仍然坚持扩张，万科泊寓在2020年年中已累计开业12.73万间，整体出租率达到88.08%。当房地产企业不再以短期利益和绩效来要求新业态时，长租公寓才可能获得更多的试错机会，在行动反馈中不断调整直至创新成功。

此外，领导决策逻辑的转变只是组织创新的行动起点。为了提升企业内部创新能力，企业还应进行开放式学习，从行业内外和产业链上下游获取新知识，打破组织成员从原有的固化流程和规范中形成的思维定式，为商业模式创新赋能。

4.2.2 克服资源阻碍，重视能力培养

针对前述不同的资源能力阻碍，企业要进行差异化处理。对于资源匮乏问题，采用合作方式弥补欠缺的资源要素;对于资源配置冲突问题，可通过调整组织结构、流程设置和权利分配来提高组织的灵活性，建立畅通的沟通机制和灵活的资源调配系统;对于专业能力不足问题，企业短期内可采用资产托管等形式暂时减轻运营压力，长期来看应重视人才培养，引进高素质运营管理和金融投资类人才为企业创新提供后备支持，例如与高校联合培养房地产存量市场的专业管理人才，以此构建企业自身的存量经营管理能力。

4.2.3 拓宽价值创造渠道，提升盈利能力

鉴于长租公寓盈利难的问题，房地产企业需要创新价值创造手段。寻求降低成本、提高收益的方式，缩小与发达国家租赁市场的利润差距。

从成本模型看，企业采取轻资产运营模式有助于降低开发成本和扩展业务规模。如与政府签订委托管理协议、与村集体成立合资公司、与资本方进行股权合作;利用数字化手段和智能协同服务平台提升运营管理效率，降低协调管理成本等。从收入模型看，一是要着力提高租金溢价率，在长租公寓全过程建设中重视市场分析与客户调研工作，挖掘客户的需求与偏好，并将其体现在后续的产品装饰设计、功能分区和配套服务上，为其提供多元化、差异化和人性化的服务以及优质高效的租房体验，从而提高客户忠诚度、产品溢价和整体出租率;二是整合企业内外部资源，与各类服务商合作，拓展服务边界，增加盈利点。综上，同时做好降本和创收才能从根本上解决长租公寓的盈利难题，为企业的成长发展带来动力。

5 结论

房地产市场向存量时代发展是大势所趋，房地产企业想要把握住新发展机遇，布局长租公寓是必行之举，但要实现从增量开发到存量运营的过渡转型，必须克服商业模式创新设计和实施阶段的各项阻力。这要求企业密切关注外部政策变动，加强与相关方的战略合作，以有效应对外部环境风险;同时在企业内部转变战略决策方式、构建学习型组织文化、克服资源限制和能力短缺，努力降低成本并提升盈利能力，采取内外结合的策略有效应对阻力，助力企业向长租公寓成功转型。

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