包容型领导对员工建言的影响：一个整合模型

郭云贵，彭艳容

(湖南科技大学 商学院，湖南 湘潭 411201)

经济全球化发展趋势的不断增强，使得企业间的竞争日趋激烈，跨国并购越来越多. 根据路孚特数据[1]，2018年全球并购交易额高达4万亿美元，较2017年上升了19%. 同时，经济全球化也使得人才竞争日趋国际化，促进了人力资源的跨国流动. 根据《世界移民报告2020》[2]披露的数据，2019年全球跨国移民人数高达2.72亿. 而企业的跨国并购以及人力资源的跨国流动无疑增添了组织内部的多样性和复杂性. 也即经济全球化最终带来了组织中工作场所多样性程度的提高[3].

为了应对组织中的这种多样性，包容型管理日益得到企业界的重视. 而包容型领导作为其核心内容，也随之成为学术界的一个研究热点[4]. 目前，学者们围绕包容型领导的内涵、理论基础、维度及测量、影响因素、影响效应、与其他领导方式之异同等展开研究，并取得一定成果[4-5]. 但总体来看，包容型领导作为一种新兴的领导方式，无论是在理论建构还是实证研究方面，尚有许多问题有待深入探讨. 比如就影响效应而言，由于包容型领导具有开放性、有效性和易接近性的特点，愿意并随时准备听取员工的意见[4]，所以在这样领导方式下，员工更愿意表现出建言行为. 石冠峰和梁鹏[6]的实证研究结果亦表明，包容型领导各维度正向影响员工建言及其各维度. 但对于其影响员工建言的内在机制与边界条件，目前仍知之甚少.

从建言行为的产生机制来看，决定员工是否建言的因素主要有三个：一是“该不该我说”的问题[7]，即员工是否对组织有着强烈的责任心，将组织的事情当成是自己的事情；二是“我有没有能力说”的问题[8]，即员工是否认为自己具备建言的能力，可以提出高质量的意见；三是“我说是否对我不利”的问题[9]，即员工是否感觉到心理安全，可以放心地表达自己的真实想法. 因此，本研究基于社会交换理论和社会认知理论，引入组织责任心和创新自我效能感作为中介变量，心理安全感作为调节变量，构建一个整合模型，来考察包容型领导对员工建言的影响机制与边界条件，以进一步丰富包容型领导影响效应的研究成果，并进一步深化理论界与实务界对员工建言行为产生机制的认识.

1 文献回顾与研究假设

1.1 包容型领导与员工建言

在组织管理领域，最早引入包容型领导这一概念的Nembhard和Edmondson[10]将其界定为“一种擅于听取下属意见、鼓励下属参与和认可下属贡献的领导方式”. Carmeli等[11]则认为包容型领导侧重于从领导者和下属的互动关系与机制出发考察领导的作用机制，主张领导者应倾听并关注下属之需要，注重同下属构建和谐关系，通过表现出开放性、有效性与易接近性来促进下属的组织参与性.

员工建言是指员工为了改进工作或组织现状，主动对组织提出建设性意见的角色外人际沟通行为[12]，通常被认为是一种充满挑战并带有改进导向的组织公民行为[13]. Liang等[14]根据建言内容将其分为促进性建言与抑制性建言两个维度，其中前者主要涉及为提高组织效率而提出的新观点与新方法，后者则主要针对不利于组织的工作实践、事件或员工行为而提出的抑制性观点与措施. 这一划分使得员工建言的概念内涵更加清晰[15].

本研究认为，包容型领导者对员工的尊重与包容，能够有效激发其建言行为的产生. 一方面，包容型领导者尊重组织内不同员工的差异性，鼓励并邀请员工参与组织管理与决策. 但由于员工差异性的存在，在参与组织决策时必然产生诸多差异性的想法. 而包容型领导者具有开放性的特点，能够鼓励员工将其差异性的观点表达出来. 同时对员工差异性的尊重和价值的认可，能够提升其组织承诺和工作满意感[16]，进而促进员工建言行为的产生[17]. 另一方面，包容型领导者擅于听取员工的观点[10]，即使员工的观点与自己不一致，也能够予以包容. 这就使得员工在发现领导的决策或措施可能对组织不利时，敢于提出抑制性的观点，从而促使领导者重新考虑自己的决策或措施. 同时，包容型领导者能够倾听和关注追随者的需要[11]，这也使得员工在发现组织的某些规章制度束缚人性，不能很好地产生激励效果时，能够提出改进意见. 因此，提出以下假设：

H1a：包容型领导对员工促进性建言具有积极影响；

H1b：包容型领导对员工抑制性建言具有积极影响.

1.2 组织责任心的中介作用

责任心是个性心理的重要品质，指一个人对其所属群体的共同活动、行为规范以及他所承担的任务的自觉态度[18]. 而组织责任心是指员工忠诚于组织，维护组织利益，乐于奉献组织的态度与行为[19]. 一方面，作为关系型领导的核心形式，包容型领导能够增强员工的组织责任心. 在包容型领导方式下，领导者往往乐于为员工的工作提供支持与帮助，并对员工在工作中作出的贡献予以认可[10-11]，从而有利于与下属建立起尊重、回应、认可、责任的双向关系[20]. 同时，包容型领导者注重倾听员工心声，关注并满足员工的差异化需求[10]. 而领导者往往是组织的代表，因此，根据社会交换理论[21]，需求得到满足的员工很可能会出于互惠心理而增强对组织的责任心. 此外，已有研究发现，包容型领导对员工的组织承诺、归属感与责任感等具有显著正向影响[22]. 可见，包容型领导与员工的责任知觉紧密相关，很可能也是影响员工组织责任心的重要因素.

另一方面，作为一个重要的个体差异变量，员工的责任心对其在组织中的行为有着重要的预测作用. 比如，郭晓薇[23]研究发现，员工的责任意识对其组织公民行为具有正向影响作用. Crant等[24]的研究结果表明，大五人格中的责任心与员工建言行为正相关. Liu等[25]研究发现，员工人格中的责任心能够正向影响其抑制性建言行为. 可见，组织责任心强的员工，往往会出于对组织利益的维护，在面对组织中出现的建言情境时，积极作出建言行为. 同时，霍巧红[26]研究发现，员工责任感在组织支持感、组织承诺与组织公民行为的关系中起中介作用. 因此，本研究设想员工的组织责任心也能在包容型领导与员工建言的关系中起中介作用. 故提出假设：

H2a：组织责任心在包容型领导与员工促进性建言之间起中介作用；

H2b：组织责任心在包容型领导与员工抑制性建言之间起中介作用.

1.3 创新自我效能感的中介作用

创新自我效能感是指“个体对于自己是否有能力取得创新性成果的信念”[27]. 一方面，包容型领导可以增强员工的创新自我效能感. 根据社会认知理论，成功体验、心理状态、社会说服和间接经验是个体自我效能感形成的4个主要信息源[28]. 在包容型领导方式下，领导者往往乐于为员工的工作提供支持与帮助，从而有助于员工创造性地完成工作任务，进而获得成功体验并形成积极的心理状态. 同时，包容型领导者鼓励员工对工作中存在的问题提出新颖的想法及参与决策制定过程[10]，这样的沟通方式很可能产生说服效应，使得员工相信自己有能力创造性地完成的工作任务. 此外，包容型领导者具有开放性、可用的和易接近的特点，在工作中注重留意新的机会，并愿意与员工讨论达到工作目标的新途径[11]，这也有利于员工通过学习和模仿而获得较多的促进创新的间接经验. 而景保峰[29]的实证研究亦表明，包容型领导显著正向影响员工创新自我效能感.

另一方面，创新自我效能感能够正向影响员工建言. 由于建言被视为一种创新导向的公民行为[30-31]，且越来越多的研究者与实务者已将鼓励员工积极建言作为组织持续改进并不断创新的重要手段[32]，这就对建言者的创新能力提出了更高的要求. 社会认知理论认为，自我效能感是影响个体行为的重要因素，个体倾向于从事他们认为自己有能力处理的事情[28]. 而具备较强创新自我效能感的员工认为自己有能力提出创新性的想法，也就更有可能表现出建言行为. 基于以上分析，本研究认为包容型的领导者可以通过提高员工的创新自我效能感，进而激发出员工建言行为. 故提出假设：

H3a：创新自我效能感在包容型领导与员工促进性建言之间起中介作用；

H3b：创新自我效能感在包容型领导与员工抑制性建言之间起中介作用.

1.4 心理安全感的调节作用

心理安全感是一种能够让个体自由展现真实自我，而不必担心该种行为会危及自身形象、地位或职业发展的一种信念[33]. 它是影响建言行为的一种关键性的“热认知”[34]，即员工会通过对周围环境的知觉来作出在组织中真实地表达自己的观点是否安全的判断，进而决定是否建言. 同时，根据社会认知理论，行为、认知与其他人的因素以及环境三者之间存在着互惠性的相互作用，且这种互惠过程也适用于三者内部[28]. 因此，本研究设想，在建言情境中，员工的心理安全感与组织责任心、创新自我效能感之间存在交互作用. 具体来说，对心理安全感较高的员工来说，其组织责任心和创新自我效能感能够更好地促进建言行为的产生. 而对心理安全感较低的员工来说，即使其组织责任心和创新自我效能感较高，但因担心在组织中表达自己的真实观点会危及自身形象、地位或职业发展，他们也可能不愿意建言. 因此，提出假设：

H4a：心理安全感能够正向调节组织责任心与员工促进性建言之间的关系，即员工心理安全感越高，其组织责任心对促进性建言的正向影响越强；

H4b：心理安全感能够正向调节组织责任心与员工抑制性建言之间的关系，即员工心理安全感越高，其组织责任心对抑制性建言的正向影响越强；

H4c：心理安全感能够正向调节创新自我效能感与员工促进性建言之间的关系，即员工心理安全感越高，其创新自我效能感对促进性建言的正向影响越强；

H4d：心理安全感能够正向调节创新自我效能感与员工抑制性建言之间的关系，即员工心理安全感越高，其创新自我效能感对抑制性建言的正向影响越强.

综上，本研究构建研究模型如图1所示.

图1 研究模型

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究对河南、广东、浙江等地多家企业的员工进行调查，共发出问卷300份，回收257份. 删除漏填题项较多以及连续多个题项选择同一选项的问卷，保留236份，有效回收率78.7%. 有效样本中，性别上，男性105人(44.5%)，女性131人(55.5%)；年龄上，30岁及以下173人(73.3%)，31～40岁55人(23.3%)，41岁及以上8人(3.4%)；学历上，高中及以下28人(11.9%)，专科/本科192人(81.4%)，研究生16人(6.8%)；职位上，普通员工141人(59.7%)，基层管理者66人(28.0%)，中层管理者26人(11.0%)，高层管理者3人(1.3%)；司龄上，3年以内128人(54.2%)，4～8年86人(36.4%)，9年以上22人(9.3%).

2.2 变量测量

包容型领导的测量采用Carmeli等[11]的3维度9题项量表，题项如“我的上司愿意倾听新的观点”等. 员工建言的测量采用Liang等[14]的2维度10题项量表中因子负荷较高的8个题项，如“主动表达建设性意见来帮助组织实现其目标”等. 心理安全感的测量采用景保峰[35]修订的单维6题项量表中因子负荷较高的5个题项，题项如“在我的工作单位中，表达真实想法是受欢迎的”等. 组织责任心的测量采用马冰[19]编制的员工责任心量表中的组织责任心子量表，共6个题项，如“身为组织一员，时刻维护组织利益”等. 创新自我效能感的测量采用Carmeli和Schaubroeck[36]编制的单维8题项量表，示例题项如“当面对艰巨的任务时，我确信我能创造性地完成它们”. 以上量表均采用5点计分制，1=“完全不同意”，5=“完全同意”.

3 研究结果

3.1 信效度检验

运用SPSS22.0进行信度分析得到各变量的Cronbach’s α值：包容型领导为0.94，员工建言为0.92(其中促进性建言为0.92，抑制性建言为0.85)，心理安全感为0.78，组织责任心为0.84，创新自我效能感为0.89，均大于0.7的心理测量学标准要求，说明本研究量表的信度较好.

在效度方面，运用Mplus7.0进行验证性因子分析以考察各量表之间的区分效度(结果见表1). 可以看出，六因子模型的拟合效果最好，且各主要拟合指标均达到测量学标准，说明各量表间的区分效度较好.

表1 区分效度的验证性因子分析结果

YVB抑制性建言(下同).

3.2 相关分析

相关分析见表2，结果显示：包容型领导、心理安全感、组织责任心、创新自我效能感、促进性建言、抑制性建言之间呈显著正相关(p<0.001).

表2 各变量的均值、标准差与相关系数

3.3.1 主效应检验运用SPSS22.0进行层级回归分析并检验主效应，结果见表3. 由模型2可知，包容型领导对员工促进性建言行为具有积极影响(β=0.43，p<0.001)，假设H1a得到验证. 由模型4可知，包容型领导对员工抑制性建言行为具有积极影响(β=0.48，p<0.001)，假设H1b得到验证.

表3 主效应检验结果

3.3.2 中介效应检验运用Mplus7.0进行结构方程模型分析，检验组织责任心和创新自我效能感的中介效应，结果如表4所示. 由表4可知，包容型领导通过组织责任心对员工促进性建言的间接效应显著(β=0.09，p<0.05)，中介效应占总效应的20.5%，假设H2a得到验证；包容型领导通过组织责任心对员工抑制性建言的间接效应显著(β=0.12，p<0.01)，中介效应占总效应的25.0%，假设H2b得到验证. 同时，包容型领导通过创新自我效能感对员工促进性建言的间接效应显著(β=0.12，p<0.01)，中介效应占总效应的27.3%，假设H3a得到验证；包容型领导通过创新自我效能感对员工抑制性建言的间接效应显著(β=0.10，p<0.01)，中介效应占总效应的20.8%，假设H3b得到验证.

表4 中介效应检验结果(重复抽样2000次)

3.3.3 调节效应检验在对心理安全感、组织责任心和创新自我效能感数据进行中心化处理后，运用SPSS22.0进行层级回归分析，检验心理安全感的调节效应，结果见表5. 首先，在模型1的基础上构建模型5和模型6，检验心理安全感对组织责任心与促进性建言之间关系的调节效应. 由模型6可知，心理安全感与组织责任心的交互作用对促进性建言的影响显著(β=0.14，p<0.05)，假设H4a得到验证. 其次，在模型3的基础上构建模型9和模型10，检验心理安全感对组织责任心与抑制性建言之间关系的调节效应. 由模型10可知，心理安全感与组织责任心的交互作用对抑制性建言行为的影响显著(β=0.18，p<0.01)，假设H4b得到验证. 再次，在模型1的基础上构建模型7和模型8，检验心理安全感对创新自我效能感与促进性建言之间关系的调节效应. 由模型8可知，心理安全感与创新自我效能感的交互作用对促进性建言的影响不显著(β=0.09，p>0.05)，假设H4c不成立. 最后，在模型3的基础上构建模型11和模型12，检验心理安全感对创新自我效能感与抑制性建言之间关系的调节效应. 由模型12可知，心理安全感与创新自我效能感的交互作用对抑制性建言行为的影响显著(β=0.11，p<0.05)，假设H4d得到验证.

表5 调节效应检验结果

为了更直观地反映心理安全感的调节效应，绘制调节效应图如图2、图3、图4所示. 由图2、图3可以看出，相对心理安全感较低的员工来说，心理安全感较高的员工其组织责任心与促进性建言和抑制性建言之间的正向关系更强. 由图4可以看出，相对心理安全感较低的员工来说，心理安全感较高的员工其创新自我效能感与抑制性建言之间的正向关系更强.

4 结论与展望

4.1 结论与启示

通过对236份有效问卷数据的分析，本研究考察了包容型领导对员工建言的影响，以及员工组织责任心和创新自我效能感在其中的作用，心理安全感在其中的调节作用. 研究结果表明，包容型领导对员工促进性建言和抑制性建言均具有显著的正向影响；员工组织责任心和创新自我效能感能够部分中介包容型领导对员工促进性建言和抑制性建言的影响；心理安全感能够正向调节员工组织责任心对其促进性建言和抑制性建言的影响；心理安全感还能够正向调节员工创新自我效能感对其抑制性建言的影响，但对创新自我效能感与促进性建言关系的调节作用不显著. 这说明，包容型领导作为关系型领导的一种特殊形式和核心[11]，能够有效激发员工的建言行为，而员工组织责任心和创新自我效能感在其中起重要的桥梁作用，而心理安全感则是重要的边界条件.

本研究具有一定的理论贡献：1)包容型领导是领导研究领域中的一个新兴主题，现有的相关实证研究主要是基于实施效果、中介效应的探讨，而对边界条件的研究较少[22]. 故本研究探讨心理安全感在包容型领导影响员工建言过程中的调节效应，在一定程度上丰富了包容型领导边界条件的研究成果. 2)员工在进行建言决策时主要考虑“该不该我说”“我有没有能力说”“我说是否对我不利”这三大问题. 本研究构建的整合模型将员工的组织责任心、创新自我效能感和心理安全感纳入，同时考虑了以上三大因素，从而深化了理论界对员工建言行为产生机制的认识.

本研究对企业的启示在于：1)培育管理者的包容型领导力. 企业要通过包容型领导力培训，让管理者认识到包容型领导方式的重要性，并掌握实施包容型领导的方式方法. 同时，通过包容型组织文化的塑造，让包容的思想渗入到组织的各个层面[37]. 2)提高员工的组织责任心. 一方面，企业要严把招聘关，在招聘新员工时，不仅要考察其知识和技能，还要对其责任心进行测评，从而将那些具备较强责任心的应聘者选拔到企业中来. 另一方面，要注重培育员工对组织的责任心. 企业要通过对员工进行责任心的灌输与熏陶，选树具有强烈责任心的榜样人物，以及管理者的行为示范等方式，培育员工对企业的责任心. 3)增强员工的创新自我效能感. 企业要鼓励员工大胆尝试、积极创新，并对员工在创新方面取得的成绩及时予以肯定、奖励，以提高员工参与创新的积极性和自信心，并帮助员工分析总结创新过程中的成功经验与失败教训，从而促进其创新自我效能感的发展. 4)增强员工的心理安全感. 企业要通过为建言行为提供制度保障，注重塑造信任、开放的企业文化等方式，提高员工的心理安全感.

4.2 不足与展望

一方面，受研究条件的限制，本研究所获得的数据为横截面数据，且均来自员工的自我报告，这在一定程度上影响到研究结论的可靠性. 未来研究可采用纵向研究设计，并从员工自身、同事或上级处分别获得各研究变量的数据，以提高研究结论的可靠性. 另一方面，包容型领导是一个团队层面变量，而本研究将其作为个体层面变量进行研究，这可能会影响研究结论的准确性. 未来研究可将包容型领导作为团队层面变量进行研究，按团队收集研究数据，以考察包容型领导对员工建言的跨层次影响.