项目管理方法在公立医院招标采购工作中的应用

□ 王志强 WANG Zhi-qiang 王琳 WANG Lin 杨敬林 YANG Jing-lin 柳琳璠 LIU Lin-fan 戴谷音 DAI Gu-yin郭静竹 GUO Jing-zhu 赵红梅 ZHAO Hong-mei

随着我国医疗体制改革的不断深入，国家规范医院招标采购的文件相继出台，诸如《中华人民共和国招标投标法》及其实施细则、《中华人民共和国政府采购法》及其实施条例、《政府采购货物和服务招标投标管理办法》《政府采购非招标采购方式管理办法》等一系列法律法规的颁布，对大中型公立医院的物资设备采购进行了严格的规定[1]。作为大型综合医院，如何在实现医院社会效益和经济效益之间找到平衡点，成为管理者的重要任务[2]，而其中对于招标采购工作的整体设计和精细化管理显得尤为重要。

研究背景

作为一线城市的三级甲等医院，年门诊量通常达到百万余人次，住院量十万余人次。为维持如此规模的综合医院正常运转，每年包括药品、耗材、设备、服务及工程基建项目的采购任务相当繁重，涉及的金额也是相当巨大的。但运用原有相对独立、各成体系的采购管理方法，对于日益增长的采买规模，已逐渐显现出效率低下、管理滞后的种种弊端。因此设计一套流程完整的科学招标采购方法迫在眉睫。

理论依据

美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”[3]。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功达成一系列目标的相关活动(任务)的整体监测和管控。包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展[4]。

项目的特点包括：目标导向(创造独特的产品、服务或者成果)、期限性以及一次性(临时性)。而招标采购工作也要求在一定的期限内完成采购标的采买任务，并且采买任务通常是一次性的。因此，招标采购工作具备项目的三点特征，可以按照项目管理的思路进行流程的设计。

管理方法

PMI 在其编写的《PMBOKR 指南》中把项目知识管理体系总结为五大过程组，即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组以及收尾过程组[3]。按照这一理论，招标采购流程被设计为四个阶段：项目立项论证阶段、项目招标采购阶段、项目合同签署阶段和项目执行评价阶段。

1.项目立项论证阶段。由使用部门发起该阶段的工作。使用部门在提出采买意向的同时，需提供现行工作中涉及采购标的的相关工作量、成本投入、效益产出及限制发展的因素等情况。同时还需科学地预测增加采购标的后的工作量变化、成本投入及效益产出等。如有意向采购标的，也可就意向标的种类、规格、型号或服务团队等一一列出，供以后的环节参考。

收到使用部门的采购申请后，相关职能处室作为直接管理部门成立项目组，负责招标采购项目的材料整理、初步审核。

为提高工作效率，通过初审的项目按照涉及金额的不同，分为一般项目、普通项目和重要项目。其中一般项目需经过主管处室的核心组会议审核，形成决议；普通项目和重要项目需要经过主管处室的核心组会议和分管院领导办公会两级审核，形成决议。

其中，重要项目在经过审核之前，必须通过项目论证组的论证阶段。项目论证组由申请部门、主管部门、财务运营部门、法律顾问及外聘专家(必要时)组成，人数不少于5 人，且应为单数，其中相关专业人员比例不少于总数的三分之二。项目论证主要就初审报告中反映情况的真实性、客观性、合理性及紧急程度进行专家评议，形成立项论证书。

所有通过审核的招标采购项目需经过预算管理委员会的审核、编制预算并通报院长办公会、党委会。如遇特殊情况未进入预算管理的项目，立项流程基本同预算内管理的项目，只是在主管处室的核心组会议或分管院领导办公会审核后，不通过预算管理委员会，而直接提请院长办公会及党委会审核。

经设置项目预算并党委会通过后，该招标采购项目正式立项(图1)。

图1 招标采购项目立项论证阶段

2.项目招标采购阶段。已经成功立项的招标采购项目，即可进入招标采购阶段。在本阶段，对于制度要求的采购项目，需在正式采购之前进行采购意向的公开。

既要落实现行法律及制度的要求，又要提高采购工作的工作效率，采购阶段依据采购标的金额及类型，将采购的方式分为委托招标采购、自行公开招标采购、自行邀请招标采购和议标采购。其中，后三种采购方式需院内召集专家组成评审组进行。整个招标采购阶段要求公正、客观、严谨并依法依规行事。

3.项目合同签署阶段。在本阶段，主管部门代表医院与中标单位进行采购合同的签署。依据合同金额，将合同分为重要合同和一般合同。重要合同需经过财务、运营、审计、法务等部门的联合转签通过后方能签字生效。一般合同原则上无需转签，由各主管部门审核通过即可签字生效。

4.项目执行评价阶段。合同签订后，由主管部门负责组织相关人员进行合同执行的验收及评价工作。重点考察设备的质量、运行情况是否达到预期，维修是否及时，服务是否涵盖合同所提的全部内容等情况。同时，医院的经济合同管理小组还将就申请部门立项阶段提交的预期数据进行评价，作为科室绩效的重要参考指标。

讨论

1.立项论证，关卡前移。作为本流程设计最有特色的阶段，招标采购项目的立项论证阶段体现了整个招标采购工作的审批关卡前移的管理思路。在多数流程管理过程中，采购项目的立项往往过于草率。通常是申请部门提出申请，主管部门即提交相应级别的会议进行讨论。因理由不充分，材料不齐全而导致申请失败或二次上会的情况时有发生，既降低了工作效率，浪费了宝贵的时间和人力，也时有因立项标准不统一，采购项目良莠不齐，使得之后的环节运行举步维艰，浪费资金的现象偶有发生。

设立招标采购项目的立项论证环节后，使得大额资金采购项目在立项阶段就得到财务、运营及相关专业专家就必要性、客观性和真实性等专业层面的论证，层层把关。这样既符合国家对“三重一大”事项严格要求的规定，也使得项目在进入审批流程之前，就督促主管部门完善相关材料，形成主管部门“胸有成竹”，分管院领导“心中有数”，论证专家“支持赞成”的局面，杜绝了项目“带病”审批、反复上会的现象。看似增加了流程，却因前期的充分准备，实现了整个招标采购环节得以高效率地运行，反而节省了时间。

2.采购环节，依法依规。招标采购阶段是整个采购项目工作的重中之重，也是整个流程中“事故”的高发路段。根据我院及兄弟单位多年的工作经验，本环节的问题主要归纳为：遴选方案缺乏公平性、工作人员素质有待提高、招标管理规定落实不到位、招标过程不严谨、医院监督能力有限、监督时间滞后等，可谓是五花八门、层出不穷[5]。因此，一套完整明晰科学的招标采购方案显得尤为重要。

通过对采购项目的分层管理，对不同层次的项目采用不同的采购方式，使得招标采购环节有的放矢，重点突出。除委托专业招标机构进行招标采购外，成立院内专家评审组。组内涵盖专业相关部门、主管部门、财务、运营、审计、法务等部门的专家，共同对招标采购的过程进行监督和评审，既提高了此过程的专业性、客观性，也避免了选择时的随意性，大大提高了本环节的违法违规成本。

3.签约环节，字斟句酌。因有前面两个环节打下的基础，在项目合同签署阶段，主要是对合同的条款内容及字句进行研判，对涉及的法律问题进行推敲。通过各方专家转签的形式，快速准确地实现“已谈好的不漏签，未提到的不吃亏”目的，最大限度保护医院的利益，避免损失。

4.合同执行，完全到位。根据以往的经历，招标采购往往认为合同签署完成就万事大吉了，殊不知合同的执行能否到位，才决定整个采购流程是否能最终完成[6]。因此，合同的执行和评价，也是整个流程中不可或缺的关键环节。通过主管部门对合作方的验收评价，医院经济合同管理小组对申请部门的指标考核，使得招标采购流程呈现“谁申请谁负责，谁采购谁管理”的局面，杜绝了“只动嘴，不负责”的不良现象，最大限度地节约了医院的资金，提高了资金的使用效率[7]。

结论

公立医院的货物、服务和工程基建招标采购管理工作是一项政策性、专业性、技术性都很强的工作。通过将招标采购流程按照项目管理方法进行设计，使得整个流程形成闭环管理模式，降低了时间和人力成本，提高了全流程的运行效率，减少了违法违规的可能性，使专业的人做专业的事，为医院招标采购工作提供了公平公正高效的方式方法，不断将医院招标采购管理工作向前推进。