企业项目成功的五个支柱

主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。

访谈嘉宾：黄京明，国家能源集团信息技术有限公司企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）首席顾问、ERP系统部总经理，清华大学自动化系硕士研究生，工程师，在大型企业信息化方面有深厚的理论基础和丰富的实践经验。

区分项目成功和项目管理成功

丁荣贵：要想管好项目，我们首先要知道什么是成功的项目，什么是失败的项目。您看待项目成功或失败的准则是什么？

黄京明：一个成功的项目，它最主要的准则是满足了项目相关方或者项目主要相关方的诉求。我们要在整个项目建设过程中，了解各相关方对于项目的诉求，并从项目启动一直到项目收尾的全过程中，不断动态理解和满足这种诉求。这件事说起来好像比较简单，但在实际落地过程中，还是有不少要考虑的方面。每个项目相关方的参与度或者重要程度及对其意见采纳的程度都是不一样的，这些都需要项目管理人员从整体上统筹考虑。

丁荣贵：我很同意您的看法，项目成功实际就是要让项目相关方的诉求得到满足。有一个例子可能大家都知道，就是悉尼歌剧院。悉尼歌剧院实际上是大大超期和超预算了，但人们现在依然认为，如果没有这个项目，悉尼就没有这么典型的地标性建筑，或者更进一步说，悉尼的标志就有问题。所以，相关方的诉求也有局限性。对于一些直接诉求而言，如果放在更大的范围和更长远的历史进程去看，它们又会不一样。这个问题您是怎么考虑和解决的？

黄京明：对于项目相关方来说，应尽可能建立和遵守项目章程，其中，应该尽可能把相关方对项目成功的准则识别出来并以相对明确的机制确立下来。换句话说，项目章程是项目管理的依据，也是项目成功与否的依据。像您刚才说的对悉尼歌剧院这种项目的评价，它其实已经超出了在项目策划期间大家能够考虑的因素了。项目章程确实涵盖不了这么广的时间跨度和受众跨度的范围。从长远来看，悉尼歌剧院是一个成功的项目，但不意味着它的项目管理是成功的。

丁荣贵：也就是说，项目成功与否要站在不同的相关方角度来看。如果站在项目经理角度来看，在规定的时间和费用之内完成了，达到质量标准了，或者说项目章程中的要求都达到了，应该就算是项目成功了，但社会对这个项目的看法可能还不一样。

黄京明：应该有广义的项目管理和狭义的项目管理的区别。我们通常说的大多是狭义的项目建设过程中的管理。但是定义一个项目是否成功，还得再上升到广义的项目管理，即上升到企业经营层面甚至社会运营层面，不能单纯以项目经理的视角看项目。

丁荣贵：对。项目成功和项目管理成功不一样。（美国）项目管理协会（PMI）提出的“人才三角”模型就把项目经理的技能拓展到领导力、战略和商务管理技能方面。

黄京明：项目成功和项目管理成功确实是要区分的，我们在有些场合会混淆这二者。

项目成功有赖于项目经理对项目章程的理解程度

丁荣贵：您刚才谈到项目章程，我觉得这个名词是非常重要的。大家比较熟悉项目任务书、项目合同这些说法，那么项目章程和项目任务书、项目合同之间的区别是什么？

黄京明：这是我学PMP认证最有收获的一点。《PMBOK 指南》花了很大篇幅讲项目启动阶段，尤其是关于项目章程的制定方面。我刚学的时候，对项目章程理解也比较片面，觉得就是项目任务书、项目计划这类东西。实际上，项目章程远超出项目任务书的内容。项目任务书只是项目要实现的工作内容的一个技术表述，而项目章程更多的是在确立项目管理体系和模式要发挥的作用，这有点像公司成立的时候要制定公司章程。公司章程要确定各股东占多少股份、相互之间的责任分配、未来的利润分配方式等。项目章程也类似，要确立项目整个存续期间的管控模式。

丁荣贵：这就像每个国家都要有一部宪法，因为它决定了国家治理的整体架构。项目章程也是一样，无论是项目启动也好，结束也罢，它的整体原则框架都在项目章程中。项目章程是项目治理层面的而不仅仅是项目管理层面的工作。您强调项目章程对一个项目的成功很重要，我很认同，没有这个，仅靠项目经理的努力，想把项目做成是很难的。

黄京明：这也是资深项目经理和资历浅的项目经理体现差距的一个地方。换句换说，对项目经理而言，他对项目章程的理解程度体现了自身的项目管理水平。

丁荣贵：项目经理对项目章程的理解程度对项目成功来说是非常关键的。那么，在制定项目章程的时候，项目经理能够发挥作用吗？或者说怎么才能发挥作用呢？

黄京明：能否从零开始把项目章程制定出来是判断项目经理是否成熟的一个重要标志。成熟的项目经理能够通过自己的经验和思考更有效地把各方资源都调动起来，以项目团队的形式把一个项目高效做起来，这些都体现在项目章程的定义过程中。这是项目经理要去发挥自身关键价值的地方。普通的项目经理可能甚至都意识不到要做这件事，他们会单纯地从项目任务书、项目计划入手，机械地去做了。

慎重选取项目开发模式

丁荣贵：项目成功与项目本身的开发模式可能也有关系。您所在企业做的信息系统项目就有很多开发模式，开发模式对项目成功的影响有多大？您认为应该怎样选择合适的开发模式？

黄京明：现在信息系统的开发模式有两个大的主流方向：一种是基于套装软件或者说成熟产品，再輔以一定量的开发工作，我们称之为套装软件实施模式；另一种就是完全自开发，从代码做起，这叫定制开发模式。项目应该如何选择技术路线，这就看它与产品的契合度，要结合业务特点、产品特性、成熟程度、运维的整体效果综合考虑。定制开发模式又分为瀑布式开发模式和敏捷开发模式。我不敢说敏捷开发模式就一定是全部业务的主流开发模式，瀑布式开发模式还是有其存在的必要性。可以说，这两种开发模式都对企业有价值。

丁荣贵：敏捷开发模式适用什么样的场合？一家企业想推进敏捷开发模式，它需要具备什么样的条件？

黄京明：这跟业务形态有关。如果企业业务的灵活性大，以我为主的项目占大多数，敏捷开发模式就比较适合，因为企业不需要也没法去获取所有的客户需求。此外，如果企业业务组织本身灵活性很高，业务规则变化很快，势必采用能够支持快速迭代的敏捷开发模式。

在传统企业内部或单一稳定业务领域，需求方是明确的，需求的稳定性也比较强，我还是不太建议用敏捷开发模式，瀑布式开发模式可以更好地保证质量和进度。目前，敏捷开发模式在互联网企业应用最广泛，因为这些企业基本上是以产品为中心的，需求是产品团队通过头脑风暴或者少量用户调研获取的，更多的是拼速度，以便快速抢占市场，把产品功能在用户层面直接进行验证。对于传统企业而言，其实试错成本是很高的。因此，企业在选择项目开发模式时要慎重决策，考虑自身能不能承受相应的试错成本。

丁荣贵：这些观点确实很重要。敏捷现在是很热的一个词，但是对很多企业来说，如果不考虑自己的业务特征、项目特征，盲目赶时髦，很容易得不偿失。不仅敏捷项目管理如此，泰勒制也是如此。在创新的时代，大量的企业还没有达到泰勒制的科学管理程度，泰勒制仍然有很大的应用空间。因此，到底选择哪种管理模式，企业还是要因地制宜。

切实体现PMO的价值

丁荣贵：您觉得一个项目队伍应该怎么组建才有利于项目成功？对一名项目经理而言，他选什么样的队伍才有利于把项目做成？

黄京明：组建队伍，核心还是要有一个类似中心组或者说项目管理办公室（PMO）的组织。项目经理要有相应的抓手，也要有值得信赖的组长、核心专家去帮助自己分解、执行项目任务。项目经理能够亲自选取这些核心人员是最理想的。

丁荣贵：PMO真正的价值是什么？

黄京明：我理解的PMO有两类——项目PMO和企业级PMO，它们是不一样的。项目PMO要深入项目管理一线，协助项目经理共同推进项目；企业级PMO更多的是在人才培养和项目管理体系建设等方面发挥作用，它对项目的问题或者价值判断并没有那么明显和直接，更多的是第三方监督。当然，这两类PMO都需要存在，只有项目PMO，企业整个管理层的制度或者知识的积累就会偏弱；当企业业务发展到一定规模时，对建立企业级PMO自然就有诉求。项目PMO是必不可少的，每个项目都要有，只是或大或小的问题；企业级PMO不是一个必选项，但是对有意加强整体项目管理水平的企业来说，构建一个企业级PMO是必须要做的事情。

丁荣贵：若干年前，在IT行业，能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）很火，这几年好像听起来不那么火了。您对CMMI是怎么理解的？它的价值究竟有多大？

黄京明：软件开发成熟度和项目管理成熟度还是不太一样的。软件开发更多地倾向研发工作，通过软件开发成熟度来确保代码开发的质量和效率。拿到相应认证的话，可以说这个团队交出来的代码质量是可靠的、足够好的。但是软件开发工作对于软件开发项目来说只是其中一部分，项目管理还要考虑其他各个方面。譬如，企业对外承接业务，不是承接纯粹的外包开发任务，还是要以项目为主。我国软件的专业化分工还不是很成熟，所以大家倾向以项目来实现交付，而不是以產品或软件实现交付。在这种环境下，最终交付的是项目，只靠一个软件开发成熟度来支撑就略有不足，这可能就是CMMI应用范围受限的一个原因。

丁荣贵：您确实回答了我的疑问， CMMI还是范围太窄了。PMI若干年前也提出组织级项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3），好像这几年PMI也不是特别推它了，这里面的原因是什么？

黄京明：我觉得这就像我刚才说的PMO的价值，OPM3属于组织级项目管理，它是一个锦上添花的东西，而项目PMO才是雪中送炭、必不可少的。在企业发展成熟度还不够的时候，大家的关注度还没有到这个层面，强行给企业设定一定的规范，收益还不够明显。但是单个项目推行PMO的收益还是非常明显的，这是值得大家关注的重点。

发挥党建在大型项目中的关键作用

丁荣贵：企业的项目种类很多，企业的特点也不一样，用一种框架去推给所有企业是不合适的。对于综合性的、大型项目来说，总要有一些框架让大家取得共识，这一点对项目成功来说也很重要。从您个人的体会看，有什么好的方法？

黄京明：2020年，我所在的国家能源投资集团有限责任公司（下称“国家能源集团”）实施了国家能源集团一体化集中管控系统建设项目（下称“一体化项目”）。因为国家能源集团的体量比较大，一体化项目规模在行业中也是近几年最大的一个，行业的关注度很高。国家能源集团整合之后，新的领导班子上任，对信息化整体建设速度要求很高，只给了项目组一年时间。于是项目组就想尽办法，把一体化项目在全集团范围内去推动，最终实现了9个月上线。

通过这个项目，项目组也摸索出一套行之有效的管理方法，第一个就是党建引领、文化聚力。在近年的大型信息化项目中，一体化项目可以说是比较系统地提出了党建融合的工作思路。该项目覆盖国家能源集团80家二级单位，最终用户有10多万人。项目组前前后后有1 000多人，参与的关键用户达4 000多人，这是一个庞大的项目组，又有庞大的受众范围，怎么能让大家都在一个快节奏下共同工作？国家能源集团信息化管理部（下称“信息化部”）领导提出，要在项目上建设临时党支部，将党建的要求融入项目建设中。实践证明，这是行之有效的。

丁荣贵：这个我非常感兴趣。一提起党建，我们一般认为这是政治方面的工作，但是忘了还有一句话，即“发挥党支部的战斗堡垒作用”。党建是怎么和项目结合起来产生效果的？党支部书记和项目经理是什么关系？

黄京明：一体化项目党支部是一个临时党支部，虽然不是常设的，但也经过了国家能源集团党组的正式批准。党支部书记是一体化项目的总协调人，副书记是项目的副总协调人，分别由来自信息化部和国家能源集团信息技术有限公司的两位领导担任。按照专业分工不同，项目组下设了7个中心组，包括人力资源中心组、财务中心组、电力中心组、煤炭中心组等，还有PMO。每个中心组加PMO都设党小组，中心组组长就兼任党小组组长。可以说，临时党支部的组织体系和项目组是一脉相承的。

丁荣贵：他们平时开展的工作有哪些？

黄京明：项目组成员全职加入项目组，在项目组临时党支部存续期间，这些人不参加原党支部组织的活动，只参加临时党支部组织的活动。党组织对活动的要求很严格，每个党小组每月必须组织一次活动，该活动都与项目上提出来的建设要求有关。党小组比较多的活动是学习国家能源集团领导在一些重要会议上的讲话，把这些会议讲话精神和项目建设要求结合起来，大家要大胆谈看法，党小组要提出落地的措施。

临时党支部每个月也要开会，党支部委员也是几个党小组组长兼任的，包括宣传委员、学习委员、纪律委员等。在一体化项目建设期间，传统上由项目PMO或项目指导委员会要讨论的一些问题就放在临时党支部的党支部会议上来讨论。这样就把原来召开的一些项目会议转变成党支部会议和党小组会议，通过党支部会议制定决策，然后在项目组内再传达。我感觉，党组织的民主集中制形成的决策比传统项目决策的执行效率要高。

丁榮贵：这是非常有价值的，也值得其他项目，特别是大型项目借鉴。我们在谈项目管理工作的时候，往往局限在项目本身。但是如果大家没有高度统一的思想认识，如项目目标与企业战略，甚至与国家利益保持高度一致，大家的使命感可能就不强。另外，一体化项目党支部的民主集中制体现得也很充分，又和一定的政治意识关联起来，所以项目组成员的执行力很强。

黄京明：党小组会议和一体化项目确实是紧密结合的。对传统的项目管理工作而言，更多的是企业管理层和项目经理在琢磨。但是一体化项目就不一样了，整个党支部、全体党员都参与，统一了思想，大大提高了执行力。

丁荣贵：党建加强了一体化项目的魂，这也是我国近年来大型项目不断取得令世界瞩目的成就的重要保障。

【后记】

央企不仅在我国经济发展中起着重要的领军作用，央企的管理人员也充满睿智和洞见。黄京明以他的亲身经历提出的对项目成功的看法值得我们借鉴。在对话过程中，他还介绍了国家能源集团在推进一体化项目中的很多成功经验，生动又发人深思。限于篇幅，本文没有刊登这些细节，请读者们关注相关报道。