人才梯队建设三部曲(下)

2021-04-28 04:19何欣
人力资源 2021年3期
关键词:人力资源部梯队出库

何欣

清代学者陈澹然曾说:“惟自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”经营企业也需要“谋万世”“谋全局”的基本思路。人才梯队的建设也是如此。

上期我们通过“级差”与“时差”规划了梯队的版图,设计了学习手段(内容)。之后,在对人才梯队实施培养阶段,我们还要重点关注两方面。

人才梯队培养阶段的两个层面

表1 供需会发生变化——时间、地点、对象

●内容层:供需变化

商业环境的变化极其迅速,人才培养的内容必须跟着企业业务需求的变化、组织结构的变化走,不能指望一朝规划出学习内容、学习方式之后就一劳永逸。很多组织在梯队培养方面的失败,都是因为学习内容与组织实际情况脱节,用陈旧、假大空甚至照搬模仿的方式来培养人才,导致过程很美好、结果很不堪,最重要的是浪费了人力、物力与财力。在此,我将供需变化带来的三大误区整理成表格(见表1),供大家参考。

●协同层:人才培养的触点

一家企业的人才梯队培养,乃至于整个企业人才的体系化、常态化培养,都是一个由上到下的行为,千万不能让某一个部门单枪匹马地去完成。既不能让老板“号令天下”之后就当甩手掌柜,也不能提出一句“人才培养是各部门负责人的主要职责”,就扔给那些业务出身但对培训并不专业的管理者们;更不能拿“人才培养就是人力资源部的培训工作”这句话做挡箭牌,直接把企业内的人才培养、梯队建设扔给人力资源部门。如果这么操作,这家公司的梯队培养工作将没有任何成功的可能。与其说“一个不想当将军的士兵不是好士兵”,不如说“一个不关心士兵成长的将军不是好将军”。人才梯队培养工作必须是一项全员的、体系化的工作,功夫在日常培養的各个环节。

表2 管理者人才培养触点列表

表3 企业人才梯队日常评估(样例)

管理者,无论是哪个层级、岗位的管理者,都是人才培养的主力军。在营销领域有个名词叫做“客户触点”。我们可以将各层级管理者在人才培养中的角色与责任制作为“触点”,称之为“管理者的人才培养触点”,表2是我对各层级管理者人才培养触点的总结归纳,便于大家在组织内部实施推动。

出库阶段的人才评估与任用

人才梯队培养入库、在库、出库三部曲当中,出库工作重在评估。评估有两类,一类是日常评估,另一类是出库评估。首先,我们看一个日常评估的案例(见表3)。

从表3可以看出,该企业将人才梯队的日常培养分为三个阶段,每个阶段均有学习、轮岗实践环节,并以总结、书面汇报的形式进行日常评估。日常评估的综合分值可以作为后备人才毕业、参加出库评估的必要条件,还可以联合出库评估,各自占一定的评价比例。

通常来说,出库评估有三种形式:

第一种是岗位竞聘,由公司高层或人力资源部组织后备人才的岗位竞聘,通过述职、模拟考试、评价中心等方法,评价后备人才是否具备相应岗位需要的胜任能力。通常情况下,后备人才必须通过岗位竞聘方可得到提拔,确保公正、公平、公开,而不得直接提名晋升。

表4 基于业务的“三堂会审”人才评估模式

表5 后备岗位选用及保护策略

第二种是专业认证,专门针对有专业认证体系的公司或专业人群。如某些公司内部建立了工程师评价机制,分为ABCD几类专业等级,通过一段时间专门培养的后备工程师、助理工程师,必须达到专业定级C级以上才能成为工程师。还有些公司在人力资源、财务等板块建立了内部专业评级系统和专业试题,这种方式主要适用于专业技术的后备梯队。

第三种是一种联席会审的方式,直接使用真实存在的业务问题,让后备人才当场提出解决方案,由公司评委现场打分,通过对人才的问题解决能力进行评价来确定出库人员名单。

表4是一家公司实施过的后备项目总评估模式。具体做法是在培养期结束后,将后备人才分布到不同的“考场”里,每个“考场”安排三种类型的评委。

业务高管主要针对自身遇到的业务管理难题,如市场竞争策略、定价策略、投资收益等重要业务难题提出问题,由后备人才在现场提出业务打法。这主要考验后备人才的业务管控能力。

人力资源高管主要根据公司的团队建设现状,提出特定管理类问题、后备人才个人发展类问题,以考验后备人才的团队管理能力。

培训负责人的问题集中在培养过程中的一些课程学习、案例学习知识点等方面,考验后备人员的相关知识储备量。

三者在评估中的效度不同,业务管控能力占50%,团队管理能力占30%,知识储备占20%。

在人才出库过程中,除了评估行为之外,还需要关注以下三点:

第一,如果某个部门、业务单元可供给的职位不足,就需要打通整个组织内部的人才交流机制,通过四种纬度(直接调动、飞虎队、外送培养、短期派遣)、两个方向(纵向:职能到业务;横向:业务单元之间)进行交流。同时,持续不断地为后备人才在组织内的发展创造希望。

表7 梯队建设从入库到任命全过程(样例)

表6 某公司項目总后备梯队建设的管理方式

第二,一定要先向内看,再向外看。建立起后备人才的保护机制,在“优先替补、离职补员、意向选择、人才保护”四个维度筑起城墙(见表5)。

第三,后备梯队的建设一定要有“管理者承诺”。表6是某公司项目总后备梯队建设的管理方式。公司总裁子班级管理、任用管理角度充分介入,成为保护后备梯队机制与人才任用的重要屏障,避免了人力资源部门单兵作战的情况。也就是说,在日常管理、出库管理方面,公司高管与人力资源部门达到了有效的协同。

人才出库的完成,意味着人才梯队建设的基本过程结束。后备人才通过了入库标准的选拔(自荐/推荐)、在库培养、出库评估,最后就是干部的任用与岗位的实际继任环节了。表7是一家公司梯队建设从入库到任命的整个框架过程,供大家参考。

一个组织的基业长青,不能仅靠一招鲜和一代人承载。杰克·韦尔奇曾说,“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”真正的基业长青,是拥抱变化、主动孵化、代际传承,让组织能力有效地复制、延展,才能支撑组织永续发展。

作者 碧桂园集团原营销学院院长

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