公益性科研院所管理人员绩效评价体系探索

文/中国林业科学研究院亚热带林业研究所 贾兴焕 张守英 李正翔

科技创新是经济建设的重要支撑，自主创新能力反映国家的综合国力和核心竞争力。作为科技创新第一线的科研院所，自主创新无疑是科研院所中心工作的重中之重。科研院所管理人员和科研人员共同为单位的创新发展做出了努力和贡献。科研院所的科研工作与管理工作是相辅相成、密不可分的，管理人员的工作水平在一定程度上影响着科技创新的质量和效果。但是，长期以来由于多种原因所致，管理人员取得的成果远不及在科研方面取得的成就。因此加强科研单位管理人员队伍建设，充分调动和发挥管理人员积极性和主观能动性，提高他们的工作绩效对科研院所创新工作具有重要意义。

然而影响科研院所管理水平的因素很多，其中管理人员绩效考核是关键。对科研院所管理人员进行绩效考评是加强管理的重要手段和人力资源开发的必要环节。相对于日臻完善的科研人员绩效考核体系而言，管理人员的绩效考核却还停留在比较原始的水平。

如何开展好公益性科研院所管理人员绩效评价工作，探索适合单位实际及行业特点的管理人员绩效评价方法，构建科学、有效的绩效评价体系，对促进科研院所“多出人才、多出成果、多出效益”具有重要的现实意义。因此，本文从公益性科研院所管理人员绩效评价存在的问题出发，从定性和定量指标层面构建了科研院所管理人员绩效评价指标体系，目的在于为林业公益性科研单位管理人员绩效评价提供有效参考。

一、当前科研单位管理人员绩效考核的普遍现象

（一）思想认识方面重视不够。科研单位重业务、轻管理的观念根深蒂固，通常都把主要精力放在业务工作上，对于年终考核往往是“例行公事”、敷衍了事，只讲好话不谈问题，或对存在的问题讨论浅尝辄止，从而影响了考核的质量和效果。

（二）管理工作繁杂，考核方式单一。科研单位的管理工作涉及方方面面，不同管理部门的工作性质和工作内容差别较大，即使同一部门内不同岗位间的工作内容在数量和质量上也不具备可比性，难以通过统一量化标准来衡量。

（三）考核方法简单，考而不实。由于管理工作贡献不直接，业绩难以突显，难以通过量化指标来衡量，很多单位采取“德、能、勤、绩、廉”为主要指标，采用定性打分的方式来评价，参与考评的人员往往对管理工作的整体情况缺乏足够的了解，大多停留在印象层面，使得打分往往缺乏可信度。同时，很多单位对不同岗位和不同级别的管理人员都采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，这不仅难以体现不同工作岗位之间的岗位职责及对任职者的素质能力的要求，也降低了考核的效果。

（四）考核激励不明显。当前管理人员考核等级一般分为“优秀、称职、基本称职、不称职”等，通常都集中在“称职”档次，几乎没有“不称职、基本称职”的评价，而“优秀”人员往往控制在一定比例内，可谓凤毛麟角。同时管理人员工资收入往往与聘任岗位密切相关，与考核结果关联不大，长此以往导致管理人员易产生“干与不干一个样”“干好干坏一个样”的不良心态，使考核无法真正发挥激励作用，造成年度考核流于形式。

（五）考核工作缺乏有效反馈。绩效考核的结果既是组织对员工进行奖惩的关键依据，也是及时发现员工不足、提高工作效率、激发工作热情的重要途径。现行多数管理人员考核结果往往只是反馈考核等级，被考核者一般很难得到准确、详细的评价，因而无法通过考核找出工作上实际存在的问题及对岗位工作的适应性，更谈不上如何进一步提升未来的工作绩效。

二、某科研单位管理人员绩效考核评价的设计及应用

合理的绩效指标体系及评价标准是进行科学评价的基础。本研究结合某公益性科研院所管理人员绩效考核需求，进行考核体系设计。

（一）指标设计原则。包括如下几个方面：

1.科学性原则。定量考核具有相对客观和公正的特点，具有较高的信度和效度。然而，部分管理考核指标较为抽象和复杂，只能以定性描述为主，无法进行定量操作。因此，指标设计应采取定性和定量相结合，增加考核工作的透明度和公平性。

2.导向性原则。考核指标设计应当结合单位实际，评价的目的不是单纯评出名次及优劣程度，更重要的是引导和鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展。

3.可操作性原则。指标体系要繁简适中，评价指标要在实际工作中可以实现，所需的数据易于采集。

（二）指标体系设置。对管理人员绩效考核指标包括定性指标和定量指标。

1.定性指标。主要包括工作态度与表现、工作任务完成程度与质量两部分内容。通过问卷调查法和层次分析法对各个指标的权重进行了确定，有效地解决了以往单位考核中存在的考核内容笼统的问题。

表1 科研管理人员绩效考核指标体系

定性指标考核得分采取百分制打分。鉴于不同岗级人员直接承担工作内容有差异，本研究采取360度绩效考核法评议，且对不同层级人员设置不同权重系数。

管理中层是单位的中流砥柱，起到承上启下作用，单位领导对其评价起主导地位，其考核分由单位领导测评（占50%）、一线服务对象代表测评（占30%）、中层之间同行测评（占20%）组成；一般管理人员的考核分由分管领导测评（占30%）、部门负责人测评（占40%）、一线代表（占30%）组成。

2.定量指标。定量指标主要包括能力素质考核和承担重点工作任务考核两方面。

（1）能力素质考核。能力素质考核主要包括分析总结能力、岗位技能、应急处理能力及其他能力，各方面设置5-20分分值，能力素质考核得分上不封顶。

（a）分析总结能力：主要包括发表文章、建议、调研报告和发言交流等；

（b）岗位技能：主要包括制修订制度、获得奖励或荣誉、培训、证书等；

（c）应急处理能力：主要包括处理突发事故、紧急或突发工作；

（d）其他能力：主要包括参加公益活动等方面。

（2）承担重点工作任务考核。根据重点工作轻重缓急及难易程度，对重点工作设置3个等级，等级越高说明工作越难，分别设置分值150、130、110；重点工作完成质量，设置4个等级，分别是：

（a）优良：全面完成，质量良好，系数1.0；

（b）良好：完成90%左右，质量良好。系数0.7；

（c）一般：完成70%左右，质量良好。系数0.3；

（d）较差：推进不力、进展缓慢，或完成质量不好-0.5

3.考核的组织。（1）定性指标考核，采取听取公开述职汇报方式，由单位科研一线代表、主管所领导等组成考核组，根据被考核人考核项实际表现情况进行判断赋分，在此分数基础上根据被考核人出现扣分情况再进行扣分。

（2）能力素质考核，由考核人根据各方面实际表现设定不同分值，由管理人员提交申报证明、部门负责人审核后，由考核领导小组审定。

（3）承担重点工作得分，围绕单位中心工作，年初设计确定年度重点工作计划、工作等级，并具体工作明确到责任部门。年底由单位领导集体逐项评议重点工作完成质量。最后根据工作等级、质量得分等级相乘计算出某项重点工作得分。

部门某重点工作得分W=A*C，A为工作等级，C为质量系数。

（4）个人考核分=定性指标考核得分+能力素质考核得分+承担重点工作得分。有些管理岗位工作以日常工作为主，基本没机会参与或承担重点工作，为鼓励团队协作，在制度设计的时候，对于做好本职工作、间接支持人员设置权重，并赋予相应重点工作分值。

（三）考核方案应用成效。本研究以某公益性林业科研单位为例，开展管理人员绩效考核方案实践工作。该单位共设置管理部门4个，岗位等级设置正职、副职、主管、助理、科员5个层级。

1.考核得分情况。运用设计方案对该单位的绩效考核结果进行分析。通过表2可见，分析年度该单位管理人员定性考核平均得分为84.01，最高得分、最低得分分别为90.60、75.73；能力建设考核得分最高分69.0，最低分为0；承担重点工作得分最高分109.9，最低分40.6，平均得分60.4。考核总分总平均得分为161.7，最低得分与最高得分分别是120.8、215.7，考核得分波动比较大。

结合单位人员实际情况可见，往往定性考核得分低的人员，能力建设考核得分、承担重点工作得分也偏低。由于承担重点工作较少的人员，因岗位职责工作饱满度及显示度不够，岗位工作以常规性为主，创新性不够，大家的评议打分时候也可以对比判断出年度的工作成效，因此考核得分偏低。这说明考核分值还是比较客观反映实际，并且从一定程度上说明通过考核可以促进管理工作的提升。

表2 各项考核得分情况

2.考核得分在不同岗级人员间的情况。通过对不同岗级之间人员考核得分分析，单因素方差统计可见表3，定性指标考核得分（岗位职责履行考核分）在不同岗位之间差异不显著。一方面体现了大家都能够做到爱岗敬业，勤恳工作；另一方面也体现一线科研人员对于科研管理人员工作能够普遍认可。

定量考核中的能力建设考核得分处长级别和副处长级别差异不显著，但副处长得分平均值高于处长，这其中一部分是因为正职为鼓励副职而给予更多能力建设考核分数分配，而更多的是副处长级别人员勤于学习，善于总结而获得相应的得分，说明能力建设考核有利于营造奋发向上的氛围。

表3 不同岗级各项考核得分情况

重点工作考核得分处长和副处长级别差异不显著，处长和主管、助理、科员间的差异亦不显著，而副处长显著高于助理岗位，反映出助理和科员较少能够参与重点工作。但是重点工作考核得分情况中处长级别得分虽然高于助理和科员，但是差异不显著，这是因为助理和科员岗位工作以日常工作为主，基本没机会参与或承担重点工作，但是他们的工作间接支持了重点工作的推进和完成，为鼓励团队协作，在制度设计的时候，对于做好本职工作、间接支持人员设置权重，并赋予相应重点工作分值。

考核总得分副处长显著高于主管、助理和科员的得分，处长个人总得分与副处长、主管、助理和科员之间差异不显著，这说明考核在一定程度上打破了岗位等级观念，体现了考核的导向。

针对每项考核内容得分值进行分析可见，能力素质考核和承担重点工作考核得分在不同岗级之间波动较大，尤其是能力素质考核得分，这说明了各岗级管理人员在能力素质方面水平不一。从单位实际情况看，单位共有管理人员近30人，管理人员学历、年龄差异较大，反映在能力素质方面的差异较大，因此考核得分也从一定程度上说明了科研单位管理人员的现状。

在主观设计方面，希望管理人员加强能力素质提升，加大承担重点工作力度并提升完成质量。考核如果过分拉大岗级之间差距，很容易造成新的矛盾，不利于管理工作的协同开展，这也提示在管理过程中，要注重对不同岗级之间的人员在能力素质、承担重点工作等方面的培训和提升，把管理人员能力提升作为人力资源管理工作的一项重要内容。

三、本考核方案的优缺点

（一）考核结果与收入密切挂钩。通过分析实施考核后人员工资增长情况可见，虽然考核结果基本与以往一样。但是因采取量化赋分方式，虽然同是称职，但还有考核得分之差，0.1分也有高低之分。其中，主管岗位、助理岗位人员工资收入增加最明显，这再次印证了考核打破了岗位等级观念，收入与考核密切挂钩，改变了以往以岗位定收入的情况。考核单位中主管岗位和助理岗位人员以青年人员为主，这从一定层面也有效促进了青年人员快速成长。

（二）将重点工作纳入管理人员岗位职责。重点工作是每个单位为加快推动单位发展而明确的具有战略性、基础性和现实性的重点工作。管理人员考核的前提是与岗位职责紧密联系，特别是管理部门年度工作重点密切关联。从实际考核操作来看，分析年度共设置重点工作17项，基本涵盖了该科研单位在科研管理、人才队伍、条件建设、资金安全等各方面的工作内容，且工作在部门间存在关联性，某项工作完成不好，牵头部门及责任相关部门均受到影响。经年底综合评议，70%的重点工作都完成较好，均没出现扣分等情况。重点工作的数量及完成质量都较以往有很大提升，说明考核极大调动了管理人员承担重点工作的积极性，同时也增强了管理人员之间的相互协作与交流，促进了管理工作的推进和质量的提升。

表4 分析年度重点工作等级及完成质量系数情况

（三）存在的问题。本研究对科研单位管理人员考核采取定性和定量方式进行，评价标准仍然不够精确、清晰，比如定性考核，设置7个考核项，每个考核项4个选择，但4个选项的评价标准很难精确表述；操作过程中还存在程序复杂等情况；此外，考核促进了重点工作推进，但也易造成新的内部矛盾，有些岗位工作比如出纳、档案管理等岗位，不是每年都有机会承担重点工作。这些问题需要我们在执行过程中不断去修订并完善。

四、结语

鉴于管理人员在科研院所中的地位和重要作用，不断改进并完善管理人员考核方式，充分调动管理人员积极性就显得尤为重要。在推进管理人员绩效考核工作过程中，还应充分结合单位行业特点及单位发展规划，从单位制度建设、管理人员岗位职责等层面做好顶层设计，全面、系统而又积极稳妥地推进。

考核制度制定后，还需加强对考核人员的培训和宣传，使被考核者正确认识考核的内容、标准以及考核的重要性，正确认识考核结果与今后工作方向的联系，正确认识考核的公开和公正性，才能重视和配合这项工作，在推动实现单位战略目标的同时，提高员工满意度和成就感，最终达到组织和个人“双赢”。