基于平衡计分卡的企业绩效考核与薪酬分配研究

文/蔡红红

新时期，绩效考核在现代企业管理中应用普遍，在员工激励和企业经营管理决策目标实现中发挥了正向促进作用。但部分企业绩效考核设计存在流于形式、与企业战略目标结合度不强等问题，对企业经营管理决策的支持作用弱化。现阶段，建筑行业竞争日益激烈，行业环境日趋复杂，建筑企业面临的机遇与挑战并存，如何科学运用绩效管理制度促进企业健康稳定发展、建构与企业战略发展目标相适应的绩效考核管理体系和薪酬分配制度是企业人力资源管理面临的难点问题。平衡计分卡是一种以企业战略为核心的组织管理工具，通过将企业战略目标分解为多元绩效评价指标体系，能够实现企业战略目标、部门绩效、个人绩效的有机结合，提高绩效管理体系与企业战略决策和经营管理的适应性，保障企业战略目标的实现。因此，在建筑企业绩效管理和薪酬分配中引入平衡计分卡模型具有重要意义。本文结合建筑企业特点，基于平衡计分卡模型构建了绩效管理指标体系，并对薪酬分配制度的制定和完善提出建议措施，以期为建筑企业绩效管理提供有益参考。

一、平衡计分卡基本原理、逻辑关系及应用价值

（一）平衡计分卡基本原理

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将组织战略目标落实为具体可量化的衡量指标和目标值的新型绩效管理工具。平衡计分卡主要解决企业战略目标与战略实施脱节的问题，通过将企业战略目标量化为部门指标、员工指标，堵住“执行漏斗”，将企业复杂而笼统的战略目标分解为部门整体工作目标和量化的岗位工作目标，有利于企业短期、长期战略目标的实现以及企业内部与外部绩效的平衡。

（二）平衡计分卡维度逻辑关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、成长与学习四个维度进行分解和评价（见图1），四个维度并非独立分割的指标维度，而是相互联系、互为因果的有机整体[1]。财务维度反映企业获利能力，涉及营业额、利润、现金流、资金回报率等指标；客户维度主要衡量客户对企业产品、服务的满意度，主要包括目标市场销售额、新客户开发率、客户满意度等指标；内部流程是指企业为提高获利能力而进行内部规范、约束与控制，以满足股东对财务目标的期望。应结合企业业务特点合理筛选关键指标作为考核指标[2]。

图1 平衡计分卡四个维度关系示意图

在四个维度中，财务、客户、内部流程三个维度是对战略目标的分解和评价，财务维度是企业战略目标的直接体现，客户和内部流程维度指标是财务维度指标达成的基础，学习与成长是其他维度指标实现的保障。因此，平衡计分卡四个维度是相互支持、相互协调的统一关系。

（三）应用价值

在建筑企业绩效管理中，平衡计分卡具有显著应用优势，主要体现在：1.实现企业绩效管理，围绕企业战略目标而制定和实施，有利于保障企业经营管理战略目标的实现；2.注重绩效考核前瞻性，财务指标仅能体现历史记录，不能揭示业绩动因，平衡计分卡通过将非财务指标纳入绩效考核，有效弥补和改善了该问题，提高了业绩考核的前瞻性、系统性；3.减轻企业信息负担，通过把握各维度关键指标，有利于从纷杂的信息流中抽取关键指标，减轻企业筛选信息、整理信息的工作量[3]；4.理清责任，发现问题，借助平衡计分卡分析企业经营绩效驱动因素，结合问题查找原因，从而针对性分析、解决问题；5.揭示企业价值创造动因，由于平衡计分卡能够揭示企业价值创造过程，有利于企业借助分析内容驱动价值与利润的创造。

二、基于平衡计分卡的企业绩效考核与薪酬分配

（一）建筑工程企业绩效考核情况概述

以泉州市某房地产开发公司为例，该公司现有员工100余人，获得各类证书员工80余人，企业薪资水平在同行业、区域薪酬水平中处于中等水平，该企业本着“以人为本”的经营理念，保障员工福利，改善工作环境并激励员工，得到员工的认可，企业凝聚力持续增强。随着企业业务范围不断扩大，企业战略转型为综合性房地产开发企业，经营重心由财务管理向战略管理、质量管理发展。传统的绩效管理模式仅关注当期绩效和短期绩效，对员工、部门激励性作用不强，且未能融合企业战略转型发展要求。因此，企业在绩效管理中引入平衡计分卡进行优化设计，并将优化后的绩效管理体系用于企业薪酬分配，以期推动企业高质量发展。

（二）指标体系设计

根据企业“以技术创新、管理创新、体制创新为手段，以提高城区建设运营实力为目标”的发展规划，人力资源部门按战略导向原则、可操作性原则进行绩效指标设计，战略目标按四个维度分解为：提高盈利能力、提高客户满意度、提高企业项目执行能力和运营效率、提高组织能力。根据四个维度总体战略目标和建筑行业特点制定细化指标体系：1.财务维度指标设计。筛选资产运营状况和盈利状况，并将运营状态分解为资产负债率、产值利润率、净资产收益率3个绩效指标；盈利状况选择应收账款周转率、总资产收益率和成本费用利润率3个指标；2.客户满意度指标设计。由于建筑项目开发周期长，客户流动性差，但客户满意度对企业经营战略目标实现影响显著，因此，在客户满意度维度设计中应以客户满意度为中心，综合考虑废标数量、已达成合作目标完成率、文明施工达标率、优质项目数量等共同作为客户满意度指标；3.内部流程维度指标设计。内部流程指标战略分解为建筑工程项目执行能力和运营效率，根据建筑工程项目管理进度、质量、安全目标导向，选择工程合格率、安全事故数量、工期进度、管理费用、生产管理制度体系建设、项目经理责任制作为分解指标；4.学习与成长维度指标设计。结合建筑企业实际，为保障企业工程项目各项指标的实现，选择员工保持率、员工生产率（企业营收/员工总数）、员工满意度、员工培训率、自由设备利用率、高学历员工占比、证书资质获得率（专业资格员工/员工总数）、合理化建议采纳数作为分解指标。

（三）企业绩效指标体系权重确定

根据分解指标建立绩效考核指标体系，可借助层次分析研究各指标权重，以便于评价各指标对企业战略目标的重要程度，明确企业经营管理重点，并为企业绩效考核评价提供依据。为确保指标体系权重分析的合理性、科学性，由办公室牵头召开专项会议，工程部、计划部、经营部、财务部等部门负责人对指标进行两两比较，根据比较判断结果构建判断矩阵，经一致性检验通过后，计算判断矩阵结果得出指标体系权重。经数据处理，得出绩效考核指标体系权重（见表1）。

表1 建筑企业绩效考核指标体系及权重

（四）部门绩效考核指标设计

建筑企业战略目标的实现通过部门、项目各项工作整体实现，且由于各部门的职能存在一定的差异，因此，在进行部门指标设计时应依据部门责任书合理选择和确定部门考核指标，以此实现部门绩效考核指标与企业战略目标的有效协同。以企业技术部门为例，其财务维度指标为成本费用控制率；客户满意度维度包括客户满意度、废标数量、安全事故发生数量；内部流程维度包括工期进度、工程合格率、高学历员工占比、员工培训率和员工流失率等（见表2）。通过将企业整体战略目标分解至部门，并采用层次分析方法确定指标权重，可用于部门自评、部门互评和领导评价，并按评价权重确定部门对企业战略目标的贡献情况。

表2 建筑企业技术部绩效考核指标体系及权重

（五）员工绩效评价指标设计

进行员工绩效考核指标设计时，可借鉴和参考部门确定绩效考核指标的方法，按岗位性质、工作内容和部门工作要求制定员工绩效评价指标体系，实现员工绩效评价与部门绩效目标、企业战略目标的协调互动。在具体指标选择和考核权重确定中，由于各岗位工作内容不一，可根据具体情况合理确定。指标权重可由员工和部门共同商定。

（六）评价标准与评价周期

在绩效考核评价时，应尽量按定量分析的原则进行绩效考核，可按1至5等级划分评价标准，根据员工、部门得分确定员工绩效指标完成度。部门层级指标由企业决策层根据企业战略目标完成情况对部门进行考核评定。企业战略目标由企业法人根据企业战略目标整体的完成情况对决策层进行总体考评和职位考评。

考核周期设计时，由于企业战略目标具有周期长、系统性等特点，如考核频次过于频繁可能造成效果不显著，甚至造成绩效考核流于形式，因此，企业绩效考核周期设计为季度考核、年度总结方式，通过季度考核，有利于细化企业重点工作任务，保障企业战略目标的执行，年度总结有利于企业总体把握战略目标执行进度，查出问题并予以纠正、调整。

（七）薪酬分配制度

基于平衡计分卡的绩效考核机制，企业薪酬分配制度采用季度绩效考核、年度奖金和薪酬调整相结合的薪酬分配模式。决策层、管理层和职员层各岗位按50%、60%、70%比例发放固定工资，其余作为绩效考核工资，按季度考核结果发放绩效考核工资。年度考核时，按企业战略目标完成度和经营利润比例作为绩效考核奖金，由企业决策层根据部门对企业战略目标的贡献度发放至部门，由部门根据员工年度绩效考核结果予以考评。薪酬调整方案中，根据员工岗位工作年度考核绩效、工作能力提交决策层综合确定，员工薪酬调整周期为2年。

三、结语

在传统企业绩效考核方案中，由于与企业战略目标的联系不密切，导致绩效考核方案未能准确反映企业战略目标要求和重点工作任务，绩效考核方案缺乏针对性、系统性。通过引入平衡计分卡管理工具，基于企业战略目标分解关键指标，实现了企业、部门、员工的考核体系有效互动，有力推动了企业管理提升，促进了企业战略目标的实现。