公立医院绩效管理体系建设及相关问题探讨

□ 徐伟锋 XU Wei-feng 徐圆圆 XU Yuan-yuan

2017年7月，国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)中明确提出公立医院要坚持以人民健康为中心，意味着公立医院需要强化社会责任，以人民健康为重，当患者需求与医院经营效益发生冲突时，医院应承担起应有的社会责任。基于新医改精神，公立医院应该重新审视现行绩效管理中存在的重经济效益、忽视社会效益问题，改进绩效管理考评指标与考评办法，鼓励公立医疗机构在提高自身技术服务能力的同时，为保障人民群众的医疗健康服务的基本需求，以适应新时期医改政策及社会经济发展的需要。

随着公立医院改革的不断深入，DRG(疾病诊断相关组)付费已经成为各地医保管理机构首选的管理手段，这一付费模式的改革给公立医院的绩效模式管理和探索提出了新的挑战。

公立医院绩效管理存在的问题

绩效管理是医院管理的生命线，能否及时发现存在的问题并进行改进，将决定公立医院的生存和发展，因此，医院应当正视绩效管理中存在的问题，调整绩效分配中不当的激励指标，引导医院实现良性发展。笔者认为，目前公立医院绩效管理主要存在以下问题。

1.未充分重视公立医院的公益属性。公立医院绩效管理忽视公立医院公益属性有多方面原因，从发展模式来说，政府的直接投入相对医院运营结果来说偏低，相关政策的落实监管缺失，导致公立医院发展主要依靠经营获取收益，使得绩效管理中对经营效率和经济指标的重视程度超过了公益性指标。在政府价格管理方面，对劳务价格管控过严，直接导致医院劳务服务获得的收益过低，容易诱导药品、耗材等过度使用的不合理现象。

公立医院的发展应当以公益性和社会效益为重，兼顾经济效益，最终实现社会效益和经济效益的统一。在管理理念上，医院应坚持公立医院的公益性质，将救死扶伤、扶危济困作为医院的出发点和落脚点。在管理方式上要吸收企业管理的模式，充分调动医院内部医务人员服务的积极性，提高工作效率。

2.缺乏有效的绩效评价管理体系。公立医院绩效评价管理体系发展较晚，有些公立医院为了方便，直接照搬照抄其他医院或企业的绩效管理模式，忽略了公立医院及医院自身的定位与特点，未能结合医院实际情况建立科学、有效的绩效评价管理体系。一些医院绩效评价管理体系往往过分关注医院的经济运营状况，缺乏患者及医院整体效能评价指标，加之医院绩效前期的规划和后续的反馈问题，导致绩效评价浮于一些数据的堆积，不利于管理效率及员工积极性的提高。

3.缺少专业绩效管理人才。医院虽有不少财务及管理类人才，但是由于医疗业务及医院管理工作的特殊性与复杂性，缺少一批既懂医疗又擅长管理分析的综合性绩效管理人才，无法满足医院日益增长的精益化管理需求。

4.员工参与程度低。好的绩效管理能够产生上下联动的效果，帮助医院实现既定的战略目标。但是一些医院的绩效管理制度大部分是医院管理者根据医院发展需求制定的，缺少与科室及员工的沟通与反馈。因此即使绩效管理制度已事先进行讨论并按程序进行公示，也会让员工产生“缺乏民主”的感觉，员工觉得自己的意见没有被听取，各种绩效考核都只是在给自己增加麻烦，打击了积极性。

5.绩效管理模式与医保DRG付费脱节。医保采取DRG支付方式对医院产生的影响与冲击无疑是巨大的，特别是医院的绩效管理。继续延用老的绩效管理模式，将会使医院偏离正确的发展轨道，从而影响医院各项目标的实现。

但在对DRG支付模式依旧处于探索阶段的医院来说，短时间内设计出合理、有效的绩效管理制度基本是不可能的，因此目前大部分医院的绩效管理模式与新的医保支付模式是脱节的，如何抓住这个契机，通过绩效管理模式的转变，让医院从规模扩张走向质量效益增长是接下来大部分医院要考虑的问题。

6.绩效管理信息化程度有待加强。有效的绩效管理体系必须要有强大的信息系统支持。目前公立医院与绩效管理相关的信息化建设项目推进缓慢，部分医院的绩效核算过程还是采用电子表格形式，绩效考核体系中各指标的获取也只能通过相关职能科室的手工汇总计算获得，不但效率低下，还影响核算的准确性。随着医院业务复杂性的增加，管理层对各项数据要求的提高，绩效管理信息化进程的推进刻不容缓。

新医改背景下公立医院绩效管理原则

公立医院是国家卫生服务事业的主体，其主要职责是为人民群众提供基本的医疗服务，同时还肩负着急救、救灾、援外、支边等社会责任。为进一步推进公立医院改革，完善公立医院管理，各家医院必须紧跟国家医改政策，同时结合自身运营模式和现状，探索出既能提高医疗服务质量，又能提升医院运营效率的绩效管理改进原则[1]。

1.应坚持“公益性”原则。公立医院作为国家公共卫生医疗机构的主体，应始终保持公益性，不能以追求经济利益为目的。公立医院以公益性为主导，是人民群众的愿望与呼声，是人民群众健康医疗的重要保障。只有深化医改，坚持走公益化的道路，才能实现医院的可持续发展。

2.应突出精益医疗管理原则。精益是从宏观的角度出发，通过实施整体措施解决问题。绩效管理是动态管理的过程，需要不断的优化与改进。只有将精益管理理念引入医院，应用到绩效管理中，才能不断思考、改进优化流程，提高绩效管理水平。

3.应遵循公开公平公正原则。医院的绩效管理必须遵循公开公平公正的原则，才能发挥绩效管理的应有的作用。公开是指，在绩效考核过程中，将绩效考核的各项原则、指标、数据及考核结果等向员工公开。公开，是公平、公正的基础。公平是指，考核过程中遵循既定的考核原则，不徇私舞弊。公正是指，在绩效考核结果的运用上，严格按照绩效考核制度执行，同时允许职工申诉。只有公开公平公正的绩效考核制度，才能得到员工的认同，才能做到切实可行，从而提升医院工作人员的参与度和责任感，达到绩效考核的目的。

4.应坚持“以调动员工工作积极性为目标”原则。绩效管理的重要目标之一是调动员工工作积极性。绩效管理应将医院发展目标与个人工作目标相结合，将医院的发展目标分解到科室，科室再分解到医护个人，这样才能保证医院发展目标与员工工作目标的高度统一。在医院绩效管理中，应有效促进医务人员个人价值的实现，不断提升医务人员劳动价值的认同感与获得感。只有充分调动医护人员的工作积极性，使每位医护人员都积极参与到医院的发展建设中来，才能实现医院的发展目标。

5.应坚持信息化建设原则。医院的绩效管理对于医院而言，有着非常重要的意义，实现绩效管理信息化，可以有效提升绩效管理效率，可以使绩效管理的相关数据更加透明、可信，从而不断提升医院的服务质量和运营效率。

新医改背景下，探索公立医院绩效管理新模式

1.突出公立医院的“公益性”。公立医院作为国家的事业单位，必须突出“公益性”，坚持以民为本，以群众的利益为先，不断强化医务人员“以病人为中心的”责任感。构建科学合理的绩效评价指标体系，是保证公立医院“公益性”的有效措施。公立医院在探索绩效管理模式时，为突出公立医院的“公益性”，必须将医院的经济利益和社会效益有机结合，围绕“公益”二字，将医疗服务质量、患者满意度等纳入考核范围，进行标准化、量化考核，促进医务人员提升服务质量，强化医务人员以患者为中心的服务理念。同时，约束医院的逐利行为，对医院的各项收费项目定期检查，建立监督机制，逐渐形成以公益性为核心的医院绩效管理模式。

2.建立有效的绩效激励机制。良好的绩效激励机制是绩效管理有效推进的保障，它对充分调动员工工作积极性、提高医疗团队合作意识，提升医院运营效率有着非常重要的现实意义。公立医院要建立有效的绩效激励机制，必须从员工的根本利益出发，通过适度的奖励、肯定与表扬来激发员工的工作潜力，为医疗工作的开展提供良好的保障，从而提升医院整体的医疗服务质量和服务水平。

激励机制是绩效管理的重要组成部分，对医院的良好发展有着积极的推动作用，但其与生俱来的特殊性与复杂性，也使其成为医院管理中的难题。各家医院应根据自身发展现状及实施中遇到的具体问题，对激励机制进行动态调整，使其更加适应医院的发展，发挥其应有的作用。

3.构建科学、完善的绩效管理体系。面对医改的新形势，建立科学、完善的绩效分配体系，是公立医院加强运营管理，提高医院医疗质量，实现可持续发展的保障。因此，公立医院必须要从自身情况出发，结合医院战略目标，构建科学、完善的绩效管理分配体系，以此促进员工工作积极性，提高医院运营效率，加强医院管理监督，提高医疗服务质量。绩效分配涉及到每位医务人员的切身利益，绩效分配体系，需要分科室、分工作类型、多维度进行设计。

3.1 以科室工作量为主，根据项目技术难度、风险程度设定工作量系数，结合工作质量、DRG指数、医德医风、学习成长，兼以考核科室成本效益设计绩效分配管理体系。临床科室的工作量主要采用门诊人次、出院人次、手术例次、抢救人次等最能体现医护人员劳动强度的指标，结合DRG的RW值、手术级别设定不同的绩效值；医护人员开展治疗、检查等项目，结合项目风险、强度、难度设定奖励值，以充分体现医护人员的劳动价值。

新医改对公立医院考核指标复杂，有药品收入占比、均次费用增长率、医疗服务占比等多项考核指标，为顺利通过这些指标考核，需要在绩效分配体系内融入这些指标作为负性指标，以完善绩效分配体系。

3.2 根据医技科室岗位特点，设定不同的工作量指标，结合工作质量、医德医风、成本控制等指标进行考核。医院内部医技科室复杂，不同医技部门岗位特点不同，必须要针对每个医技部门工作特点设计方案，进行工作量考核，如超声科按超声部位设定超声权值、麻醉科按麻醉类型、放射科按CT、DR、MR检查项目等。

4.不断优化绩效管理体系。绩效管理体系必须随着医院内外部环境的变化不断进行调整和优化。例如，医保实行DRG分组付费模式，这对医院管理现状是一个冲击，医院为改善DRG付费带来的问题，需要对病人的病历填写、药品材料使用等进一步规范，需要借助于绩效分配管理工具，加强药材占比控制，以缓解医保DRG费用带来的冲击。

5.加强绩效管理的信息化建设。公立医院的绩效分配管理涉及医院工作的方方面面，数据量大而繁琐，仅靠手工核算不利于绩效管理水平提高。实现绩效管理考核数据采集、核算、分配、统计、分析流程一体化，是医院绩效分配管理的重点与难点之一。信息系统作为绩效分配管理的重要工具，借助于信息系统能快速增强医院绩效分配管理水平，有效解决一些人工与半人工难以解决的数据采集、统计与分析，使绩效管理人员从重复的、枯燥的数据采集统计中脱离出来，将更多的时间投入于绩效方案的分析与完善中去，有助于进一步提高医院的绩效管理水平[2]。

利用信息系统，不仅可以让绩效管理部门更好了解全院的绩效分配情况，临床业务科室也能借助于绩效管理系统直观地了解到本科室的业务与绩效关联情况，方便科室更加清楚地知道本科室存在的问题，有助于科室有针对性地加以改进，改善科室人员业务能力和效率，推动医院运营能力提升。

6.加强公立医院绩效管理人才培养。目前，公立医院绩效分配管理人员多数是由财务人员担任，对公立医院的绩效管理都是在摸索中成长。要提高公立医院的绩效管理水平，需要进一步加强绩效管理人才培养，鼓励医院绩效管理人员阅读绩效管理相关书籍，学习国内外先进的、前沿的绩效分配管理方法；鼓励绩效管理人员参加绩效管理培训班学习，加强沟通与交流。在增加理论学习的基础上，根据医院自身的实际情况，有针对性地完善医院绩效管理方案。

公立医院的院领导、人力资源部门、医务部门等相关职能部门也需要进行绩效管理学习，同时要在医院内部定期对职工尤其是相关临床业务科室负责人进行绩效管理理念的宣讲与指导，医院内部从上到下接受绩效管理理念学习，建立一个高效的绩效管理体系，更好地激发广大员工的工作积极性。

结论

在新医改背景下，医药卫生体制改革在不断深化，公立医院要发展必须高度重视绩效管理工作。绩效分配管理作为医院管理工具，必须要利用好这个重要杠杆，从目前绩效管理存在的问题入手，立足于公立医院的公益性，根据医院自身发展的战略目标和方向，制定合理、有效的绩效管理体系，最大限度地调动医务人员的工作积极性，推动公立医院更快更好地发展。