数字化人才发展的问题及对策

□吴 军

近年来，以“ABCD”(人工智能、区块链、云计算、大数据）为代表的数字化技术对国民经济产生了深刻影响。中国信息通信研究院的研究报告认为，我国数字经济规模不断扩大，2018年我国数字经济规模只占国民经济总产值的30%，但是预计到2030年，该比重将上升到50%。在数字经济如此快速发展的背景下，数字化人才成为必不可少的关键财富，是一个企业成功实施数字化转型的关键。无论是体量还是质量，数字化时代对于这种新型人才都有了更高的要求和定位。

一、数字化人才的概念

对于数字化人才的概念众说纷纭，学术界尚未有清晰的界定。目前，对于数字化人才的界定主要来源于大型的信息和科技公司。微软亚洲研究院在《数字化转型中的人才技能重建》报告中认为，现代意义的数字化人才是ICT专业技能和ICT补充技能的融合，且更倾向于ICT补充技能的价值实现——即拥有数据化思维，有能力对多样化的海量数据进行管理和使用，进而在特定领域转化成为有价值的信息和知识的跨领域专业人才。华为定义的数字化人才标准认为，数字化人才包含数字化领导者、数字化应用人才、数字化专业人才。清华大学和领英发布的《中国经济的数字化转型：人才和就业》研究报告则将数字化人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字化营销。综上，我们可以看到，数字化人才与传统人才不同，数字化人才具有数字化思维，能够处理数字化转型所带来的问题和挑战。根据以上的定义，不同的数字化人员应对数字化的挑战不同。例如，数字化战略家，其主要工作是进行数字化战略规划、推动组织数字化转型、应对数字化变化等；数字化技术专家，其主要职能是进行数字化技术的方面指导，对企业进行数字化改造，进行企业生产、研发、营销、组织等各方面的数字化技术实现；数字化普通员工，其主要工作是适应组织数字化转型而进行数字化学习和改造。由于数字化人才梯队和岗位分工不同，所以数字化人才在不同层面上发挥作用，进而延伸到整个人力资源管理体系当中，赋能企业变革和发展。

二、数字化人才发展问题

1.数字化人才的供需不匹配。随着产业数字化和数字产业化的发展，数字化转型是每一个行业必须做且马上做的事情。数字化转型所带来的人才缺口十分巨大，不能够满足迅速增长的数字化业务需求。例如，早在2018年，华为《ICT人才生态白皮书》发现，ICT人才供给的不足制约产业发展问题，主要体现为适龄人才的供给数量难以提升、专业结构不够合理、人才梯队较高、人才供给出现浪费等。围绕新基建背景，国家大力加强数字基础设施建设，直接导致数字化人才的需求旺盛，特别是以产业为依托的核心技术人员缺口巨大。各行各业都开始进行数字化转型，数字化人才供需极不匹配的现状也将在未来持续较长时间。

2.传统的人力资源体系尚未转型。企业面临数字化人才的缺失问题，并不是“头痛医头，脚痛医脚”的问题，而是面对数字化时代人力资源体系需要整体转型的问题。如果仅从单一角度去进行调整或者改造，并不利于整个企业数字化革新。这也就是说，需要更加系统的思维和革新，整个数字化人力资源的体系涉及数字化人才培养标准、数字化人才招聘、数字化人才选拔、数字化人才培训、数字化人才绩效考核等多个方面，如果没有整体的思路或体系支撑，缺乏数字化人力资源规划，会直接导致数字化人才发展障碍，不能满足国家和社会发展需要。

3.数字化领导力缺失。数字化时代呼唤数字化领导，数字化不断颠覆传统产业的同时，也对企业领导的认知、思维、实践等提出了更高的要求。有调查显示，数字化领导能够对企业绩效产生非常可观的影响。企业数字化领导力较强，其财务表现比其他企业高出50%。然而从整体看来，数字化领导力较为缺失。因为领导力并不是简单的培训就能得到，而是需要长期培养而形成。数字化领导更要求对市场有足够的数字化洞见和敏捷反应，能够快速地运用数据思维对组织进行战略性调整以及持续改进和完善组织。在全球人才争夺战的过程当中，数字化领导成为争夺的关键，数字化领导力的紧缺并不是一天两天，而是长期的。

4.员工数字化能力不足。数字化不仅是领导面临的事情，而且也是整个企业乃至员工所面临的共同选择。作为组织的个体和基础构成，员工的数字化转型不仅范围广，而且对组织影响深远。数字化转型对员工的数字化能力提出了新的挑战，员工能否适应组织的数字化转型，能否在数字化转型的背景下积极强化技能、不断提升能力也关乎一个组织的兴衰和稳定发展。然而，当下员工普遍面临数字化能力不足的问题。例如，在思维能力方面，员工缺乏对本领域、本专业以及跨专业数字化技术相关问题的认知和思维；在技能方面，缺乏数字化技能和数字化素养，难以适应数字化业务发展所带来的数字要求。在数字化接纳能力方面，员工缺乏足够的耐心和挑战力，甚至抵制组织的数字化转型。

三、数字化人才培养对策

1.深化数字化人才的供给侧结构性改革。第一，地方政府应立足于数字经济发展的快车道，为数字化人才的引入提供鼓励性政策，加大对数字化人才的支持力度，从地区发展角度扶持数字化人才的发展，为特殊的高级数字化人才提供绿色通道等。第二，从数字化教育角度出发，加快培养社会和行业所需的数字化人才，与产业对接。不断探索当前校企合作的全新模式，深化产教融合，推动多方协同育人，努力打造新的数字化人才培养模式。第三，通过内部提升和外部引入并行的模式，使得数字化人才合理流动。解决当前数字化人才马太效应问题，即广东、江浙一带数字经济发展起步早，数字化技术设施较为完善，对于数字化人才所产生的集聚效应较为明显，导致数字化人才不平衡。通过合理方式引导数字化人才流向，不能使得强者越强，弱者越弱。要建立数字化人才保障体系，避免数字化人才流失。

2.构建系统的数字化人力资源发展体系。第一，打造人力资源数字化平台，重塑数字化人才管理基础架构。参照当前先进的数字化企业模式，根据具体企业基础不断夯实。例如，较为有名的海尔的人力资源管理平台，整合了海尔集团内外发展资源、着力打造“人单合一”的全新模式；京东根据企业需求，开始布局RPA（流程自动化机器人），有效节约了人力成本，实现效率进一步提高。第二，重塑人力资源数字化内容模块。围绕人力资源数字化平台，实现人力资源六大模块内容有效连接和整合。进行人力资源的数字化战略规划，让组织人员形成战略思维。通过掌握人力资源规划技术，实现人员配置、薪酬规划、绩效考核、培训和发展等相关内容的数字化升级。第三，深化人力资源数字化学习模式。任何体系的构成都需要组织不断强化和持续性学习。数字化的学习模式包含但不限于以下措施：企业数字化学习的平台搭建，让员工有地方可学；强化组织的数字化学习体验，实现个性化、沉浸式、定制化；丰富学习内容，多种方式融会贯通，将学习趣味重要性进一步放大等。

3.培育卓越有效的数字化领导。第一，认识数字化领导力。根据李燕萍和苗力的研究，数字化领导力包含数字化战略思维、数字化环境掌控、数字化人才发展、数字化组织变革、数字化沟通社交五个维度。数字领导力与传统领导力不同，数字化领导力更加系统、多层次、全方位。第二，数字化领导的培养需要针对不同层级不同梯度的领导人员设计培训方案。例如，针对CEO和战略制定者可以通过数字会议、研修学习、领导力培训、游学访学等多种形式帮助领导者丰富数字化认知、开拓数字化思维、培养数字洞察力等；针对具体的业务执行部门领导，可以通过数字化学习、体验式学习、工作坊等，以实际问题和项目为依托进行数字化业务交流，目的是能够在技术和方法上达到一定层次的深入沟通和探讨，推进数字化项目落地实施。第三，建立数字化领导力的评价标准。在引领企业数字化转型的过程中，需要对数字化领导的战略领导能力进行实际考核，评估数字化领导者能否带领企业走出困境以及提升绩效，同时考核的目的也是为了敦促领导者本身不断提升、不断学习、强化动力、保持敏锐度以及数字洞见等。

4.提升员工与职业场景契合的数字化能力。第一，提升员工的基本数字化素养。员工的数字化素养指的是员工应付日常生活工作中所接触的数字活动的素养。通过提升基本的数字化素养，让员工与数字化工作场所建立起联系，对数字化有一个基本的认识，而不是谈数字化而色变。第二，强化员工核心数字化胜任力。员工核心胜任力是否能够满足当前工作所带来的数字化要求将对员工产生直接影响。员工数字化胜任力的核心在于数字化业务能力、对数字化的好奇心以及数字化学习能力。基于胜任力模型，也可找到现有数字化能力的缺陷，从而进行针对性的补足。第三，让员工做数字化的推动者，而不是接纳者。通过数字化技术，简化日常工作流程的同时，让员工可以有更多精力从事具有挑战性的数字化工作，发挥员工的创造性。第四，营造组织数字人文环境。一线员工的数字化思维和数字化能力的提升有赖于整个组织文化不断浸染和熏陶，组织员工不能仅仅利用数字化工具进行工作赋能，而是需要在数字化职业场景中进行数字化沟通、得到组织认可以及愿意持续努力改进。

四、结语

数字化人才是实现数字化转型必不可少的手段。本文立足于数字化人才发展的背景，介绍了数字化人才的概念，并就当前我国数字化人才的发展问题，提出国家和企业应该从深化数字化人才供给侧结构性改革、构建数字化人力资源发展体系、培育卓越有效的数字化领导、提升员工与职业场景契合的数字化能力四种策略出发，不断赋能员工和组织，打造数字化人才发展新高地，形成数字化转型新格局。