医疗机构信息部门角色定位转型

冶金明,田建全

(1.海军青岛特勤疗养中心信息科，青岛 266000;2.海军青岛特勤疗养中心，青岛 266000)

随着信息技术的快速发展，医疗机构信息化建设工作的意义日益重要，医疗信息化已经从支撑医院业务和管理需要的技术手段，发展成为医疗机构内部、机构之间、医疗机构与上级管理部门及研究部门之间信息资源共享的枢纽[1]。医疗机构信息部门的角色定位如何转型才能适应新时代信息化建设的需求，是非常值得深思的问题。

1 医院信息部门的角色定位及其问题

大部分医疗机构的信息部门是根据信息化工作需要而设立IT运维部门，而非基于发展战略考虑而设定的信息化规划与管理部门，信息本部门定位较低，通常是隶属于其他一级科室(如院办、财务、医政等)的二级科室[2]。作为运维部门、服务部门和技术支持部门，这样的定位没有任何问题，但是随着信息技术日益深入医疗行业，信息化建设工作已逐步成为医疗机构实现跨越发展战略意图的重要手段，信息部门角色定位过低，会阻碍单位整体建设发展，主要体现在以下几个方面。

1.1 信息化建设规划缺乏战略思维信息部门角色定位过低，导致在主观上，信息部门作为二、三线科室，没有主动思考和参与单位战略发展规划的意愿和想法；客观而言，信息部门远离医疗机构的决策核心，很难及时、全面地领会单位整体发展战略。因此，在进行信息化建设规划时，往往站位过低，就事论事，导致信息化建设规划与单位整体发展战略脱节。

1.2 信息部门的管理层级太多信息部门在医疗机构的地位，决定其多层级管理的现状。以本单位为例，信息科是医训部下属的直属科室，信息化建设由医训部分管副部长牵头领导，党委决策通过层层传导才能到达信息科。多层级管理导致沟通协调成本增加，影响信息化工作的推进。

1.3 缺乏信息化人才资源发展规划在人才建设层面重视不足，表现为缺乏信息化人才资源发展规划。绝大部分医院信息部门人才队伍建设滞后，没有成熟的人才引进机制、缺乏健全的人才培养体系，因此，难以建成高素质、多元化的专业团队。尤其缺乏既懂得信息化建设专业技术、又懂得管理需求和业务流程的复合型人才。

1.4 信息部门重技术轻管理、重功能轻业务由于信息科将自己定义为技术支持部门，因此常常纠结于如何界定技术问题与管理问题的范围，希望管理部门解决所有管理问题，自己则专心解决技术问题。实际上，任何信息化建设的推进，都是用技术手段实现对现有业务流程的改造和优化，作为信息化建设的执行者，在管理决策与人才建设上重技术轻管理[3]，往往会导致技术应用与工作实际脱节。

1.5 沟通协调困难重重由于信息部门地位较低，长期缺少话语权和决策参与权，导致信息部门逐步形成欠缺沟通能力的通病。新时代医院信息化建设是一个需要多学科参与的综合项目，需要信息部门协调各方资源，协力推进信息化建设。而信息部门一方面沟通能力不足，另一方面不被重视、缺少话语权，容易导致项目推进过程中的沟通协调困难重重，很多项目因沟通不畅而事倍功半，甚至半途而废。

2 新时代对信息部门功能的新要求

医疗机构所面临的新时代是面向数字化、平台化、智能化转型发展的时代；是信息化建设引领和推动医院全面建设的时代；是信息系统逐步深入到医疗流程和运营管理方方面面的“大信息”时代[4]。新时代对信息部门功能定位有了新的要求。

2.1 能够以更高远的视野和格局谋划信息化全局建设新时代，信息化建设关乎医疗机构各个方面流程的改变和优化，这要求信息部门要有高瞻远瞩的视野和格局，站在单位发展战略的高度思考建设方向，既要深刻理解单位的现状与问题，又要准确把握技术发展、行业进步的脉搏，及时了解国际信息化发展的最新动态,实时掌握国家医疗行业的发展战略、政策变迁和改革动态，以便在制定发展战略时能够明确方向、找准定位[5]。

2.2 善于从技术角度推动管理提升与流程优化随着信息化技术不断与管理、医疗、办公、服务等方方面面的工作深度融合，信息部门的工作不能单纯地停留在技术层面，而是要更多地去思考管理问题、流程问题，要善于应用技术手段，解决实际问题。要做到这一点，首先要有发现问题的能力，通过不断地解决现有的问题来优化各种流程、提升管理效能。

2.3 以高效的协调能力担当信息化建设的沟通枢纽医院信息化建设推进过程中，信息部门是各方沟通协调的核心与纽带，至少要做好三个层面的协调工作。一是需要和医疗业务人员密切沟通，以确保医疗流程有效地融合于信息化建设过程之中。二是需要协调机关和院领导深入参与信息化建设的规划与推进，来保障信息化能够配合和承载更多的管理手段[6]。三是做好院内需求方和外部技术提供企业之间的沟通桥梁，确保引进的技术能够在本单位真正落地。

2.4 善于通过数据建设、挖掘与分析推动医院精细化管理数字化、智能化医院建设，并不是单纯地将人工流程、纸质流程电子化网络化，而是要通过标准化、结构化、规范化的数据建设，为单位的科学决策提供数据支撑，应用大数据分析技术和智能化管理手段优化服务、提升管理。因此，在信息化建设过程中，信息部门要首先考虑标准化数据基础建设问题，以及数据挖掘、数据分析与数据利用问题。从管理需求出发，充分应用数据支撑，推动医疗机构管理迈向精细化。

3 信息部门角色定位转型的建议

新时代赋予医疗机构信息部门新的使命，提出新的要求，无论是作为信息部门自身还是医疗机构的决策者，都应当认识到信息部门角色定位与单位实际发展需求不协调的现状。认识到信息部门角色定位从单纯的技术服务提供者向管理执行者和决策参与者转型的必要性。

3.1 给信息部门的建议

3.1.1 主动作为 用成绩换取地位 智能化、数字化医院建设的浪潮带给信息部门快速发展的绝佳机遇，要把握机遇，就必须积极作为，认识到有作为才能有地位的道理。主动从医务人员的视角去观察现实问题、从决策者的角度去思考建设方向，如果提出的信息化发展思路真正有利于问题的解决、流程的优化，有利于决策者发展战略的实现，自然会得到工作人员的拥护和决策者的重视。

3.1.2 勤练内功 用专业赢得尊重 打铁还需自身硬，面对信息技术的快速发展，需要信息部门的从业者勤练内功，不但要成为信息技术方面的行家里手，还要积极学习医疗管理、医疗流程、项目管理等诸多方面的专业知识，努力成为医疗信息领域的技术专家，用专业的态度、专业的技能和专业的服务赢得别人的尊重。

3.1.3 着眼全局 用技术解决问题 随着信息化建设深入推进，信息部门从业者必须要不断培养自己的全局视野，一方面，要学会站在院长的角度去思考信息化建设规划，使信息化建设发展成为单位整体发展的推进器和倍增器[5]；另一方面，要从技术的角度，重新去梳理和审视现在的流程和存在的问题，以问题为导向制定发展规划，让技术能够真正解决问题。

3.1.4 兼修全面 用沟通创造价值 医院信息化建设推进过程中，信息部门要避免固步自封，努力做到全面发展，尤其要培养沟通技巧和协调能力。要主动成为各方协调沟通的核心和桥梁，在信息化建设项目立项、采购、实施、管理、验收以及持续改进的过程中，通过不断沟通，深入了解业务需求和管理痛点；通过积极协调最大程度地发挥系统效益、减少建设成本。

3.2 给决策机关的建议作为医疗机构的决策者，首先，要认识到信息化建设的重要性和复杂性，认识到信息技术是实现单位发展战略的有效杠杆。同时，信息化建设发展是一个系统、长期、复杂的综合工程[1]，不是愿意花钱购买软件、安装设备就能解决的问题，需要有大量专业人才去深入思考、扎实推进，才能有所成效；其次，要认识到信息部门的重要性，给予信息部门足够的话语权、建议权和决策参与权。建议信息部门直接由院长领导，切实把信息化建设作为“一把手工程”的制度落到实处；最后，作为决策者也应该主动拥抱技术，更多地了解技术发展趋势，更多地参与信息化建设规划，把信息化建设作为单位发展战略的重要组成部分。

4 结 语

医疗机构的信息化建设不是一个单纯的技术问题，更多的是管理问题,甚至是医院发展战略问题。任何信息化建设工作的核心，不是软件的改进、硬件的提升，而是通过信息化手段，实现业务流程的优化、工作效率的提高和管理效能的提升。因此信息部门只有站得更高、看更远，才能真正把握好信息化建设的方向。但从普遍情况看，信息部门的角色定位偏低。要解决这个问题，从信息部门自身来讲，应当有更大的责任担当，主动转型、主动作为，把自己定义为管理者和决策参与者，要有魄力站在院长的肩膀上思考全局信息化建设；作为决策者，应当认识到信息部门职能定位过低对单位发展的危害，适当提高信息部门的职能定位。