基于平衡计分卡的OEM 企业项目管理部门绩效评价模型

（郑州大学 管理工程学院，郑州 450001）

0 引言

改革开放后，国门逐渐打开，在人口优势的背景下，外资和台资原始设备制造商（Original Equipment Manufacturer，OEM）纷纷涌入中国设立工厂。截至2019 年，中国承担着全世界大部分3C 产品（计算机类、通信类和消费类电子产品三者的统称）的制造工作。项目管理部门作为OEM 企业的利润中心，承担着新产品报价、新产品开发、客户接待等重要工作。同时出现了一定问题，比如，成本超支、无法保证开发进度、客户投诉率较高等问题。这种情况下，针对OEM 企业项目管理部门进行绩效评价，有助于了解部门现状，发现部门不足，进而促进该部门项目管理水平的提升。

1 研究方法

对OEM 企业项目管理部门进行绩效评价的方法主要有平衡计分卡和权值因子法。

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡是由大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在1992 年提出的一种绩效评价工具。其具有以下4 个维度：财务、顾客、内部过程、学习与成长。

企业财务可观的前提是使客户满意，而为了使顾客满意，企业就需要优化内部环境，最终落实措施就是提升企业员工的个人能力，使其得到学习成长［1-2］。

1.2 权值因子法

权值因子法，是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法，权值因子法的实施步骤为如下。①制订评价权值因子判断表。②填写评价权值因子判断表。③将行因子与列因子进行两两比较。可以采用4分制，非常重要的指标为4 分；比较重要的指标为3 分；同样重要的指标为2 分；不太重要的指标为1 分；很不重要的指标为0 分［3］。④对各位人员所填权值因子判断表进行统计。⑤将统计结果折算为权重。

2 平衡计分卡评价指标的建立

本文将平衡计分卡的4 个维度都纳入OEM 企业项目管理部门绩效评价的全过程。采用3 层指标结构，第一层指标为平衡计分卡的理念所指导的4 个维度，第二层指标为中间层指标，第三层指标为细分指标。各项指标采取都必须能够量化。

2.1 财务维度指标

财务指标维度重点对部门经济效益指标进行考量。OEM 企业财务指标共分为以下指标：开发一次性费用（Non-Recurring Engineering，NRE）、产品单价、开拓新用户。将财务指标进行细分，可得细分指标为产品单价利润率、产品单件成本降低率、实际NRE 与预估NRE 费用比例、NRE 客户付费率、新客户营收贡献率［4］。

2.2 客户维度

客户维度是指从客户角度对部门满意度的评价，在客户维度，中间层指标可分为客户满意度与客户投诉率两个指标。细分指标为客户对产品开发（工程方面&质量方面）满意度、客户对来访接待方面满意度、客户对项目团队能力及个人能力满意度、客户投诉率。

2.3 内部流程维度

内部流程维度主要体现产品开发的过程水平和员工对内部流程的满意度。在客户维度，中间层指标可分为新产品开发、开发时间、员工满意度3 个指标。细分指标为新产品开发数量、新产品开发周期、产品开发准时率、内部员工满意度。

2.4 学习与成长维度

学习与成长维度体现的是员工培训与新员工培养模式的绩效水平［5］。在学习成长维度，中间层指标可分为老员工培训、新员工培养、员工保持率3 个指标。细分指标为员工培训参加率、人均培养时间部门新入职员工对培养方式满意度、关键员工保持率。在这里，关键员工指有大于18 个月的工作经验且在该公司工作6 个月以上的员工。

3 评价指标权重的确定

本文采用权值因子法去确定评价指标的权重，采用调查问卷调查，共邀请6 位专家，分别来自3 家不同的OEM 企业，回收有效问卷5 份，其中2 位为经理，3 位为普通员工。

3.1 第一层指标的权重确定

第一层指标包括财务指标维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度4 个部分。根据问卷汇总，得到权值因子判断表，如表1 所示。

3.2 第二层、第三层指标的权重确定

根据问卷结果，第二层、第三层指标如表2 所示。

表1 第一层指标权重

表2 第二层、第三层指标权重

4 基于平衡计分卡的OEM 项目管理部门评价绩效评价模型

将以上平衡计分卡得到的评价指标与权重相结合，得到基于平衡计分卡的OEM 项目管理部门评价绩效评价模型，如表3所示。

5 结语

本文采用平衡计分卡的绩效评价原理，确定了适合OEM类型企业项目管理部门的绩效评价指标，后使用权值因子法进行权重确认，具有一定的普适性与一定的实践意义。但本文还存在一定的局限性。每个企业具体部门设置、运营情况不同，需要对指标进行一定的修改。此外，在确定权重时还可以使用其他方法。因此，在OEM 企业项目管理部门绩效评价中，可对确定权重方式进行进一步的探索，并探讨更好的研究方法。

表3 基于平衡记分卡的OEM 项目管理部门评价绩效评价模型