地市供电局财务组织架构优化研究——以广东电网有限责任公司YF 供电局为例

（广东电网有限责任公司云浮供电局，广东 云浮 527300）

0 引言

在新的发展阶段,必须进一步深化国有企业改革，建立现代企业制度，推动我国经济从高速增长向高质量增长转变。财务管理作为电网企业管理的核心环节，必须探索适合企业高质量发展需要的财务管理组织架构，有力支撑和保障企业转型发展战略落地。本文以广东电网有限责任公司及下属地市级供电分公司为例，分析目前财务组织架构存在的问题，阐述地市局财务组织架构优化的必要性，提出了智能时代“四位一体”财务分组机制优化模式和路径，从而实现财务从核算型到管理型、价值创造型、服务型转变，推动企业高质量发展。

1 电网企业财务组织机构设置现状

广东电网有限责任公司（以下简称“广东电网公司”）是中国南方电网有限责任公司（2019 年，在世界500 强企业中排名第105 位）的全资子公司，是统一管理广东电网（深圳市的电网和业务除外）的企业法人。YF 供电局是广东电网公司直管的20 个地市供电局之一，本部设有14 个职能部门、9 个二级机构，直管5个县级供电分公司，企业共有员工2 300人，供电客户数100万户。

目前，省公司层面在计划与财务部下设了财务共享服务中心、运营监控中心（目前挂靠在计划与财务部），市、县两级供电局根据实际情况分别设置了财务组织机构，县区局尚未完成“子改分”的依然保留财务部、完成“子改分”的一般在办公室或综合服务中心以设置“财务组”的形式保留财务组织机构，省市县三级组织架构如图1 所示。

1.1 地市局财务组织架构设置模式

广东电网公司下属20 个地市供电局均设置了财务部，归纳起来，广东电网公司地市供电局及其所属县区局的财务机构主要有以下4种典型模式。

图1 电网企业省市县三级组织架构

1.1.1 “市局财务内部分组+分局财务组”模式

地市供电局设有财务部，财务部内部进行分组/分部设置，一般设置有5～6 个分组/分部，下属县区供电局设置财务组（见图2）。实行该模式的主要是FS 供电局和ZS 供电局。

1.1.2 “市局财务内部分组+派出+分局财务组”模式

地市供电局在财务部内部实行分组，县区局设财务组（一般2 人，会计和出纳各1 人），同时市局派出财务人员到各县区供电局担任财务主管（见图3）。实行该模式的主要有ZQ 供电局等。

1.1.3 “市局财务内部分组+县局财务组”模式

地市供电局在财务部内部实现分组，主要区分会计核算业务和财务管理业务，原无财务部的分局不增设财务组，仅在办公室或综合部设财务管理岗1 人，履行分局报账员和财务管理相关职责；而“子改分”后的县区局财务部财务人员调整到综合服务中心/办公室，单设“财务组”（见图4）。实行该模式的主要有YF 供电局等。

图2 “市局财务内部分组+分局财务组”模式

图3 “市局财务内部分组+派出+分局财务组”模式

图4 “市局财务内部分组+县局财务组”模式

1.1.4 共享财务模式

地市供电局设有财务部和财务共享服务中心，下属县区局（分局）无财务机构和财务人员（见图5）。实行该模式的主要是DG 供电局，这也是目前广东电网公司下属唯一一家设有共享财务中心的地市级供电局。

图5 共享财务模式

2 地市局财务组织架构设置存在的主要问题

2.1 地市局财务组织结构复杂，导致财务管理风险大

地市局财务组织机构设置的模式决定了企业财务的管控方式。一方面，财务组织机构设置模式的多样化，影响省公司战略落地的有效性，对未来集团财务统一战略发展不利；另一方面，市局财务部分组设置和县区局组织机构设置不统一，既有扁平化管理又有垂直式管理，导致县区局财务管理水平参差不齐，财务管理深度不足。

2.2 业财融合度较低，地市局财务分组未能从业务层面解决根本性问题

传统财务工作中一直以来存在“财务不懂业务，业务不懂财务”的痛点、堵点、难点，部门设置数量越多的部门，壁垒问题越严重。但因目前财务工作流程和工作内容并没有发生实质性变化，财务内部形式上的分组，没能从根本上解决业财融合中的突出问题，财务人员缺乏业务工作经验。

2.3 财务智能化应用尚处于摸索阶段，不能满足财务组织机构变革需求

从YF 供电局财务信息化程度来看，财务系统功能仍不完善，未能实现自动化、智能化会计核算，业务系统与财务系统信息未能实现有效集成，财务机器人技术尚处于探索和起步阶段。在财务信息化、智能化水平不高的情况下，财务分组无法真正实现核算型财务向管理型财务转变的目的。

2.4 财务人员自身转型升级困难，制约财务分组机制发挥应有的作用

财务人员思想观念、思维意识的转变至关重要，但部分财务人员害怕转型、拒绝转型、不愿转型，习惯墨守成规。其实际工作中过分关注风险而忽视企业价值创造，过分关注核算而忽略管理；过分关注业务的合规性而忽视创新创造，思维的僵化导致财务人员自身转型困难。从财务人员综合素质来看，高端财务人才匮乏。以YF 供电局为例，财务人员学习专业均集中在财经类，工程管理类专业、电力专业人才缺乏；本科及以上学历人员占比为57.58%；中高级职称人员占比为40%，学历和职称等级偏低；持多证持高证的人员稀缺，现有财务人员难以胜任更高级的管理创新型财务工作。

3 地市局财务部业务分组机制优化路径

鉴于财务组织架构存在问题，广东电网公司所属地市级供电局财务机构架构可从以下几个方面进行优化。

3.1 统一会计核算，实行会计核算共享服务

虽然省公司层面已经建立了财务共享服务中心，为进一步避免组织机构跨越式骤变引发的诸多问题，确保财务机构改革平稳过渡，可分步骤实施财务核算共享服务模式：第一步，加速推进县区供电局100%“子改分”，以地市供电局为单位实行标准化的“一本账”会计核算；第二步，地市供电局成立财务共享服务中心，实现会计核算“四个统一”，即所有流程统一、所有制度统一、所有编码统一、所有表格模板化，在全省建立标准化、流程化、无差异化的会计基础工作规范，各地市、县供电局不再进行个性化的修编和补充，采用一套标准、一套模板进行报账、审核、编制报表等；条件成熟后实行省级财务共享集中核算，构建全省范围内“非物理集中型”财务共享服务中心，实现省、市、县财务共享服务的平稳对接。

3.2 强化业务财务职能，实现业财深度融合

共享财务能为企业降低成本、提升效率，但也存在不容忽视的缺陷。例如，远程集中服务将导致沟通不畅，特别是企业分支机构多、业务范围广、信息系统不稳定性的情况下，均可能造成信息传递错误、信息阻塞以及信息反馈滞后等问题；报账链条过长、核算流程过多，业务操作烦琐，影响财务服务工作效率等。因此，有必要进一步调整优化财务组织结构，定位业务财务职能，业务财务主要对应财务职能中的控制管理，全程参与企业的业务管理。业务财务更多地面向业务一线，深度融入业务、参与业务，快速反应，将财务数据转换为业务信息，更好地提供业务决策支持。

3.3 统一地市局财务分组设置模式，健全“四位一体”财务组织架构

目前，广东电网公司所属地市局财务业务分组模式不统一，在短期来看，地市局供电企业可作为不同模式之间的探索和试点，有利于从实践中总结经验教训，摸索出符合电网企业发展的财务管理新模式。但从长期来看，同一企业分支机构财务架构模式的多样化，不利于企业财务集约管理，不利于企业发展战略有效承接落地，也不符合未来智能财务发展需要。从省公司2019 年对“计划与财务部”部分职能调整来看，已经充实了省公司层面关于战略财务的职能，基本建立起了企业战略财务（计划管理、预算管理、对标及标杆管理等）、专业财务（资金管理、资产管理、工程管理等）、共享财务（财务共享服务）、业务财务（主要集中在市、县级财务等）“四位一体”财务管理体系，符合智能时代财务组织架构进化发展需要。因此，地市局供电企业财务组织架构需要随着省公司财务组织机构职能调整变化而变化，充实并丰富“四位一体”财务组织体系内涵，进行统一分组。

3.3.1 战略财务组

战略财务组主要负责制定企业财务战略，敏锐感知企业经营形势变化，加强风险管控，注重企业价值创造；站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，主动对企业发展战略或战术的改变提供支持。由于战略财务主要集中体现在省公司层面，承担企业价值引领、绩效规划职能，因此地市局层面需要贯彻执行省公司战略财务职能，细化制定企业财务战略，规划企业的财务资源，为企业可持续发展提供支撑，主要包括计划管理、预算管理、绩效和指标管理、对标管理、电价管理等。

3.3.2 专业财务组

专业财务是在共享财务基础上的职能深化，主要负责开展基于价值链视角的资本运作、税务筹划、资产全生命周期管理、成本费用前置管理和成本文化建设等，为企业内部管理提供多维度分析数据。专业财务管理人员由于脱离了部分基础性财务核算工作，能够更加专注于财税政策研究，精准解读政策文件并贯彻落实在企业财务工作流程中，从事前、事中、事后防范财务操作风险，确保企业合规经营的同时也为企业开展资本管理、提供决策支持服务，主要包括资金管理、税务管理、管理会计、资产及工程管理、成本管理等。

3.3.3 共享财务组

共享财务组主要负责基础财务工作，采用标准化、流水线作业模式，使财务核算变得更加专业化、标准化、流程化。在电网企业输配电成本核算要求越来越精细化、核算维度越来越多样化的情况，财务基础核算业务工作量非常庞大，特别会计核算准则不断更新变化的情况下，仍然需要投入大量的人力、物力开展共享财务工作。例如，2020 年，电网企业由于首次开展分电压等级核算工作，凭证分录数量同比增长了38%；年末清理民营企业和中小企业款项，年末付款单据量同比增长了33%。因此，需要完善财务系统功能，打通业务系统间的接口，尽可能实现业务的自动化处理，以提高基础财务工作效率。

3.3.4 业务财务组

业务财务是未来财务的中坚力量，是财务延伸到前端生产经营中的触角，是基层单位财务工作的重心，能够有效弥补业财融合“盲区”，解决财务与业务脱节的矛盾。业务财务组财务人员将深入包括营销、电网规划、工程建设、后勤服务等各个业务之中，可以利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，将业务单元发现的问题反馈到战略财务、共享财务和专业财务上，从而让决策机构得到业务单位的重要信息，促进企业战略在业务层面的落地。同时能够为战略财务、共享财务、业务财务提供有价值的业务信息，从而可以形成全业务的价值链管理。

综上所述，地市局“四位一体”财务组织架构模式如图6所示。

3.4 强化财务人才队伍建设，打造“四位一体”财务专家团队

完善的财务组织架构必须配备相应的岗位和人员才能实现其价值，省公司提出“四意四转四提升”财务转型思路为财务人员转型发展指明了方向。下一步要根据财务队伍实际情况，结合“四位一体”组织架构，打造财务专家团队，给财务人员提供大展拳脚的平台，给予相应的岗位和待遇，引导人才队伍根据战略财务、专业财务、共享财务、业务财务4 条通道进行双向匹配，做到人尽其才。在“四位一体”财务组织架构下，电网企业亟须充实的当属业务财务人才，可采取吸收业务部门专业人才到财务部工作的方式培养出业务财务专家，做到业务延伸至哪里，业务财务就出现在哪里，深入项目和一线，业务财务要像人体的“血液”一样无处不在，最终实现企业全业务链价值管理。

图6 地市局“四位一体”财务组织架构模式

4 结语

财务的本质是以最少的资源投入创造最大的产出，这也是财务组织得以存在并发展的根基所在。智能财务时代的来临正改变着传统财务组织，同时也将进化演变成新的财务组织。电网企业需要主动拥抱这个快速发展的变革时代，增强洞察和解决“未知问题”的能力，大胆创新，不断优化企业财务组织架构，让财务组织能够与快速变化的业务环境相适应。电网企业需要建立健全战略财务、专业财务、共享财务、业务财务在内的“四位一体”财务组织；同时，深化财务人才队伍转型，打造财务智能化专家团队，为企业创造价值，推动企业高质量发展。