探析国际化企业本地化用工模式

摘要：改革开放以来，特别是加入WTO以来，我国经济社会各方面取得了长足的发展，我国与其他国家的交流和联系也日益紧密，提出了建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作倡议，“一带一路”平台构建了国际工程建设与基础设施投资的新模式，为中国企业提供巨大的发展机遇。然而，多数中国企业在“走出去”开展国际业务时，在本地化用工方面面临着种种挑战。本文通过对国际化企业开展的本地化用工模式进行分析，探究本地化用工实践，总结有益经验，对我国“走出去”国际化企业的本地化用工提出进一步优化意见和建议。

关键词：国际化企业;本地化用工;模式;实践

随着经济全球化的加速和中西方文化差异对跨国企业运作和发展的挑战，跨国资源的全球配置正在逐步发展，作为经济全球化的主要推动力，跨国公司在国际上所具备的竞争力主要体现在其具备雄厚的资本以及先进的管理手段方面，同时还体现在先进的人力资源管理和控制方式上[1]。在众多人力资源管理和控制方式中，本地化用工已成为跨国公司普遍采用的人力资源管理方式。以聘用、培训、管理、激励当地员工为模式的本地化用工是跨国公司在实施“走出去”战略的必然内容，也是本地化用工开展的重中之重。本地化用工要求国际化企业尽量在当地雇佣员工，从而在一定程度上减少母国的外派人员，以期减少人员和时间成本，尤其是在当下的情况下，从母国派出员工更为困难，本地化用工更具有现实紧迫性。

1本地化用工存在的困难与问题

由于经济、文化等一系列差异，导致本地化用工存在以下困难：一是本地员工整体素质较低。中国企业通过“一带一路”走出去开展业务所在国家和地区一般是发展中国家甚至是不发达国家，有些本地人员甚至只能读写个人姓名，在实际工作期间只能够从事普通力工职位，或者是后勤服务等技术水平较低的工作岗位。二是生活方式的差异导致劳动效率低，相当部分当地人习惯了自由散漫的生活，在工作期间会存在自我约束力差的情况，而对于工作来说，其随意性也较强，纳入集中化统一管理的难度很大。未经批准擅自脱岗、迟到早退现象经常发生。三是“维权”意识比较强导致用工成本较高。受西方劳工政策和思潮影响，用工所在地劳工团体、工会普及率较高，本地员工抱团取暖，由于管理方式、工作习惯、文化差异等造成的罢工、要求提薪和增加休息日等情况时有发生，造成用工成本偏高[2]。

2本地化用工模式的关键控制点

2.1把好本地化用工入口关

对于业务规模较小、招聘本地员工数量较少的企业，一般主要通过当地政府机构和当地其他中资机构推荐的方式进行，推荐的本地员工熟悉中资机构，对中国文化也有一定认识，能够在一定程度上降低用工风险。通过雇佣推荐而来的本地员工，也可以在当地的中资企业之间建立了纽带，能够在一定程度上便利业务开展。对于业务规模较大、聘用本地员工数量较多的企业，在开展推荐的同时主要通过发布招聘公告的方式吸引本地员工，一方面可以招聘到符合条件的本地员工，另一方面也可以借此提高企业知名度和影响力。主要步骤一般包括但不限于：接受应聘报名与初选、组织考试或面试、对合格人员进行背景甄别（主要包括各类相关证件、证书的查验，无犯罪记录证明，工作背景的考察了解等）、确定拟聘人选并商谈薪酬待遇、提供健康证明、正式录用、签订劳动合同。为進一步规避用工风险，一般应当约定符合当地法律法规试用期，在一些关键、重要岗位，应当根据实际需要与本地员工签订保密、竞业限制、知识产权等专项协议。在招聘本地员工的同时，应当聘用法律顾问负责劳动用工纠纷方面的事务。个别国际化企业通过与当地劳务派遣公司合作的方式招聘本地员工，该方式适合以服装、电子装配等为主营业务的国际化企业大批量招聘和使用本地员工，而对于需要员工有较高技术水平甚至管理能力的国际化企业，该方式容易产生劳动纠纷，特别是在一些劳工保护法律比较健全、劳工组织发达的国家和地区，采用劳务派遣的方式一般起不到规避用工风险的作用，反而容易造成本地员工的离心力。

2.2因地制宜开展培训，提升专业能力

国际化企业需要根据当地可利用资源和所招聘的本地员工状况制定培训计划，根据业务开展情况按照岗位需求优先、兼顾人员意愿的方式进行，将每一位本地员工纳入培训体系，确保培训工作的全面覆盖。首先是对本地员工进行公司规章制度方面的培训，在公司规章制度设计期间，将公司规章制度明确记载在本地员工的工作手册或指南中，并随时在工作场所进行培训，解释工作说明并明确工作职责，帮助员工理解和遵守。同步培训办公系统和业务流程，帮助工人尽快进入工作岗位，充分发挥他们的工作积极性[3]。二是对本地员工进行专业技能方面的培训，国际化企业应当根据业务发展需要设计培训方案，结合本地员工特点准备有针对性的培训材料，综合采取理论知识教学、轮岗实习、“学徒制”等多种方式对员工进行培训，在培训中可以使员工具备操作能力，并在实践中逐步改进和提高自身专业能力，下一步则可选派其中的优秀本地员工到专业院校或母公司技术研发中心进行在职学习和技术深造，促进优秀本地员工的进一步发展，作为“种子”员工带动本地员工整体工作能力的提升。三是根据业务需要开展资格认证相关工作，加强生产一线本地员工的职业资格培训，建立并完善相关证书管理制度，经由相关考试后向合格的本地员工颁发专业资格证书，并在每年度对前一年度的资格证书进行复核，确保本地员工技能水平稳步提升。针对非生产一线的管理岗位本地员工，鼓励其取得项目经理、产品经理等相关国际资质证书，提高公司专业技术人员的国际化水平。

2.3推进文化融合，增强竞争力

企业文化能够促进企业竞争力的提高，保证企业发展的效益，对企业改革和发展，提高劳动者整体素质，塑造企业良好形象，提高企业竞争力具有极其重要的作用。通过优秀的企业文化，能够提高员工的归属感、生存感和实现感，为建设一支优秀、强大的员工队伍作出贡献，为公司发展奠定坚实的基础[4]。企业文化的构建需要企业不断增强员工凝聚力，国际化企业一般通过鼓励员工之间交流的方式充分调动员工参与企业文化建设的积极性和主动性，一方面，在遇到当地重大节日的时候，企业可以为员工举办聚会及文体活动，举办的文体活动应该鼓励全员参与，包括中方员工和本地员工，活动一般采用两方员工交叉互动的形式开展，避免中方员工和本地员工各自为政、互不交流。而到了春节、端午节、中秋节等中国传统节日，企业也可以通过让中方员工向本地员工介绍这些节日的由来和传统习俗、制作节日纪念品等方式让本地员工进一步了解中国的文化历史。在引导本地员工与中方员工建立文化纽带的同时，企业还应建立“以人为本”的公司文化，加强对本地员工的关怀，定期和本地员工交流谈心，对发现的问题和本地员工关心的问题进行沟通和交流，帮助本地员工解决实际困难。通过上述方式，不断提高本地员工心目中的企业形象，提升优秀文化基因，拓展外部沟通，让本地员工更多融入企业文化，促进文化融合，可以在一定程度上提升本地员工的工作热情和效率，提高企业在当地的社会地位和影响力。

2.4激励与约束并重，激发工作效率

在人力资源管理方面，主要是通过绩效和薪酬来达到激励与约束的目标。国际化企业在本地化用工时则需要根据当地实际、行业情况和岗位情况，制定阶梯化的薪酬等级，体现多元化、制度化、差异化，形成在市场上较有吸引力的薪酬水平。同时建立操作简便、管用有效的绩效评估机制，充分按照地方和行业标准，按照战略导向、分级管理、效益优先、公平、量化考核、层级联动的原则设计绩效考核机制。也可以根据公司目标，结合岗位职责，分解工作任务，制定不同级别的绩效目标，提高绩效管理和评价的相关性和有效性，进一步提高本地员工工作能力和工作绩效，优化“公司管理服务和服务管理员工”两个维度的评估方法，创建适合世界级企业的标准化科学绩效管理体系[5]。在其他待遇方面，国际化企业应当倡导中外员工平等，在与员工利益相关的方面要公平对待，例如给中方员工和本地员工的福利待遇、假期福利、医疗、职业安全等在符合当地政策的同时应当求同存异，充分尊重本地员工的习惯。需要注意的是，由于企业所在国一般为第三世界国家，经济发展波动较大，公司需要根据通货膨胀情况对薪酬水平进行调整，尤其是近年来全球货币超发，薪资涨幅有扩大趋势。通过构建科学合理的绩效薪酬体系，国际化企业可以更好地吸引优秀高素质本地人才，培养忠诚敬业的本地员工，从而进一步推动企业和当地经济的发展。

3本地化用工模式分析

为不断提升企业竞争力，国际化企业在进行业务扩张的同时应该保持较低的用工成本，需要国际化企业在本地员工招聘、培训、企业文化、绩效薪酬等方面不断改进和提升。招聘方面需要着力把关本地员工入口，从当地人力资源市场上筛选到合格并具有培养潜力的本地员工。培训方面应当本着差异化、系统化和专业化的原则，着力提升本地员工的专业技术水平，并从中挑选出有潜力的优秀员工进行重点培养。国际化企业还需要注重跨文化交流，根据当地国民经济、文化、风俗习惯，引入优秀的中国传统文化，让本地员工了解并喜欢中国和中资企業，进一步打破文化障碍，弱化文化冲突，引导本地员工与中方员工团结一致。而在薪酬绩效方面，实施积极的绩效激励体系，让本地员工意识到自己是价值的创造者，同时也应该是价值的分享者，他们的付出给公司产出效益的同时，也会分享到利益，从而有效地调动、保持和提高本地员工的积极性和主动性。在本地化用工模式下，国际化企业需要充分发挥人力资源配置的比较优势，在人员选择方面多选用本地员工，通过本地化用工实现真正意义上的企业本地化，促进当地人才培养和社会进步，承担国际化企业所肩负的社会责任。

4总结

本文所述的本地化用工管理模式需要国际化企业在充分利用企业资源并基于当地国情以及当地人力资源状况基础上，通过长期的实践总结而来，对于国际化企业中各种不同类型企业、不同区域的企业，则需要企业管理者深入当地了解基本国情、政情、民情，取长补短，才能适应当地“水土”，并在不断的实践和创新中找到既符合企业发展方向又能够在当地行之有效的本地化用工模式。“一带一路”为中国企业走向世界、创建世界级企业提供了前所未有的机遇，国际化企业本地化用工也成为了发展趋势，中国企业只有重视本地化人才要素，不断优化和创新本地化用工，才能进一步提高自身竞争力，在世界范围内提升企业和国家形象。

参考文献

[1]张德斌.跨国企业本地化用工的探索与实践[J].企业文化旬刊，2019，39（5）：38-39.

[2]袁中明 刘恒 刘乃喜 张焕杰.国际原油管道工程项目本土化用工管理浅谈[J].中国石油和化工标准与质量，2014（3）：218.

[3]邢闯."一带一路"倡议下中国跨国企业在马来西亚经营本土化分析及建议[J].科技经济市场，2020，9（11）：5-9.

[4]仓楠.海外子公司人力资源管理实践对组织绩效影响研究[D].大连理工大学，2020，12（6）：11-13.

[5]刘雨琪.跨国公司人力资源本土化研究[J].知识经济，2020，12（5）：2-18.

作者简介：李帆，（1988.11-），男，汉族，硕士研究生，江苏省宜兴市，中级经济师，研究方向：人力资源管理。