新型建筑央企的市场开发之路

摘要：在两个100年相互交汇的世界大变局之中，我国的市场经济已经进入了前所未有的繁荣阶段，但是许多行业仍然面临着诸多的挑战。在我国新型建筑央企的市场开发之中面临着市场开发不足的等多种挑战。本文根据新形势下建筑行业的发展状况，新型建筑企业央企进行市场开发的有利之处以及新型建筑央企进行市场开发的具体措施展开论述。

关键词：新型建筑;央企;市场开发

1前言

中国安能集团是2018年根据《深化党和国家机构改革方案》和中办、国办《武警水电部队转企改革实施方案》文件精神，由武警水电部队转隶组建的中央企业，是致力成为在应急救援和工程建设两个主战场具有独特地位作用的现代化企业。随着国内建筑市场竞争越来越激烈，在激烈的竞争中建筑央企必须发挥自身的特点，在竞争中寻找自己的潜力，提升自己的开发能力。在市场经济发展之中需要加快央企与市场资源的匹配，在精简营销机构中努力实现新突破。新型建筑央企在当前进行市场开发可以利用明确市场定位，抓住发展机遇，稳固根基的基础上，优化市场布局，同时完善企业咨询管理体系，以多种发展方式，挖掘企業自身市场发展潜力。央企在发展之中面临着企业传统和管理机构繁杂的问题，所以首先必须精简管理机构在市场发展中建立相应的市场管理部门，通过市场开发，发掘自己存在的潜力，同时跟随市场的进程，解决当前的困境[1]。基于对中国安能集团历史渊源、现实条件、未来发展的综合分析研究而提出的战略目标，中国安能集团党委研究提出了“一基两翼”的基本构想。“一基”就是以《武警水电部队转企改革实施方案》文明确的“建设非现役专业队伍”为基本方向和基本要求，着眼更好服务国家战略，全面推进企业改革发展，体现改革意图、发挥专业优势、彰显独特价值。“两翼”就是要继续聚焦工程建设和应急救援，通过工程建设这个主业做强做优做大企业，并全面锻炼提升应急救援能力、不断夯实企业发展基础;通过有效履行应急救援这个主责，为国家防灾减灾救灾提供有效公共服务，进一步彰显企业社会影响力、不断提升持续发展能力，真正使两者成为车之两轮、鸟之双翼，相互支撑、协同发力。

2新形势下建筑行业的发展状况

2.1市场管理体系基本完善

在经济发展态势良好的国内环境中，我国的市场形势基本完善，在建筑企业以及建筑市场管理体系，招标管理和企业资质的进展、管理都拥有相应的管理体系，在管理过程当中，管理基本完善，管理工作也在逐步提升相应的管理进程，在许多基层建设，比如高速公路和桥梁建设当中建筑行业拉动了我国经济的内循环，在经济发展中提升了自己的企业知名度。

2.2竞争格局多样化

在多种竞争模式之下，建筑市场当前分局部比较明显，形成了以国有企业和地方国有企业，专业分包企业和劳务分包企业等多种层次的市场主体，在细分之下又分为许多专业的建筑企业，在许多建筑企业当中，比如万科、绿地等一些著名建筑企业在建筑行业中也位居前列。除此之外，一些国家房屋建设和铁路建设等基层建设。也将部分工程分包给私营企业，由中国建筑和中铁建承建的企业也越来越少，竞争也愈发激烈，造成这种原因造成这种情况的主要原因是民营企业在建筑行业发展越来越好，管理模式更加新颖，工作效率远远大于国有建筑企业在市场中占据前列，所以一些大型基础项目建设工程更多的分包给民营企业，央企在发展当中面临着市场地位逐步下降的趋势[2]。

2.3成本控制存在问题

在当前建筑行业市场发展当中，成本的控制是重中之重，为了提升自己企业的竞争力，不仅要在原材料上做到精良，还需要在人工上采用最专业的技术工程人员保障工程的质量，但是在一系列的保障之下，成本就大大提升，所以要控制成本，在成本控制过程当中逐步利用当前的优良条件，利用清洁能源和环保材料。不仅能够促进环保建设，更能发挥央企的带头作用。随着我国劳动力优势逐步削弱的态势，人工的成本也在逐步上升，所以央企必须寻找自己的发展道路，在环保之中做文章，前期投入环保资金，后期可以利用自己的环保资源，建设属于央企、国企的环保品牌。在控制成本和发展新能源的前提下，在国家的新形势下发掘自身的潜能。

2.4市场开发存在不足

当前建筑央企面临的最重要的问题是市场开发存在明显的不足，在企业的发展中必须把目标定在市场开发之中，当前企业的市场开发不能满足国家对市场的需求，在市场开发当中必须制约发展的规模。在新型建筑的发展之下，央企必须合理的开发属于自己的市场区域，在自己管控的区域之下，发展新的潜力，利用该发展态势，抓住新的机遇，努力是自己赶超民营企业，发挥自己的带头引领作用，同时控制属于自身的资源。利用自己的资源优势和人才优势在市场中深入挖掘，扩大自身企业规模。除此之外，在市场发展中还要注意将市场进行区域化开发，在区域化的开发中，利用各个区域的自然环境和地理特征进行有针对性的工程建设。

3新型建筑央企进行市场开发的有利之处

3.1加快央企与市场资源的匹配

在新型建筑央企进行市场开发之中，可以加快央企与市场资源的匹配，在市场资源中能够实现战略对接，在战略交流和对接中，能有助于央企寻找更长期的合作伙伴，促进央企与地方央企与民营企业的合作。这种战略模式有利于扩大央企的市场范围。除此之外，在央企扩大市场范围的过程当中，还需要在民营企业中寻找与自身的文化融合点和相同点，采用文化对接的模式来促进双方合作，在互相尊重和相互借鉴中实现长久的合作共赢，为自身带来更好的客户资源。除此之外，在合作发展当中能够进行更有计划的对接，将资源配置计划进行充分的合作，在计划的时间内仍是企业与客户有比较深入的了解，这样有利于管理团队的交流，减少了招投标的沟通，招投标和沟通成本，缩短工期，提高了工程建设的效率。

3.2有利于精简营销机构

在建筑央企市场化发展过程当中，能够实现央企与客户的精准对接，能实现央企内部机构的精简特别是营销机构的精简，当前央企存在的部分问题是内部机构教多而且繁杂。大多工作人员在工作当中没有合适的工作内容，导致一部分人只领工资并不进行实际的工作，在央企进行市场化发展当中，能促进自己内部机构的改革，在与客户的标准对接当中，能够减少合作分歧，通过精简自身的营销机构，采用较少的经营人员与客户进行精准对接，能降低磨合过程，保障项目的顺利进行，除此之外，采用优质的营销和对接人员能够保障整个工程的质量安全，除此之外，在当前环保的大趋势之下，还能促进我国环保事业的发展。在精简化的沟通中，不仅能够节省沟通时间，能化解分歧，实现信息无缝化对接，能确保双方战略合作的顺利开展[3]。

3.3防止企业间恶行竞争的出現

在市场化发展过程当中，不仅能够提高央企的发展动力，更能防止我国建筑企业间内部的恶性竞争，在央企进行市场化发展当中，引领其他民营企业逐步发展，能使央企积极介入市场是我国建筑行业持续发展的基础。在公司的发展过程当中，以高端对接的方式对营销区域进行全新的划分。通过综合开发和地产投资的信息资源再分配，防止民营企业之间内部恶性竞争的出现。为我国建筑行业良性发展提供了重要的制度保障和市场基础。

3.4有利于建筑央企在新领域实现新突破

央企的市场化发展不仅能够保障央企在营销机构的精简中发展自身潜力，扩大自身市场范围，还有助于央企在新领域实现新的突破。当前我国正大力发展环保企业，在建筑行业也刮起了一股环保风潮，在建设过程当中，要求建设森林城市和公园城市，所以央企在市场化的改革当中能够抓住当前有用的信息，在新的环保领域实现对新公园城市和森林城市。突破在环保城市建设过程当中，凸显央企的带头作用，带领民营企业逐步使我国建筑行业更加优良化，朝着健康化的态势逐步前进。

4新型建筑央企进行市场开发的具体措施

4.1明确市场定位，抓住发展机遇

在新型建筑央企进行市场化改革的过程当中，首先要明确自己的市场定位，抓住发展机遇。在一些大型基础项目建设，专业领域，必须保证自己手中掌握。在大型项目管理和技术人员、施工队伍管理过程当中，为了实现自己队伍的优良化发展必须积极参与我国当前的政策项目，比如一些棚改户和安置房项目的建设，使自身市场化的过程当中，响应国家政策，占领属于自己的市场份额。除此之外，在市场发展过程中还需要统筹传统市场的发展潜力，在传统市场的基础上发展自己的新的市场拓展。属于自己的新区域。

4.2稳固根基的基础上优化市场布局

新型建筑央企在市场化改革当中，首先要稳住自己的根基，在自己根基稳固的情况下，逐步发展新的区域，优化自身市场布局。在营销区的划分当中要明确各个区域市场经历的工作任务，同时也要加强各个区域的紧密联系，防止市场内部信息外流，除此之外，要构建核心市场区域建设。以经济带经济轴和经济碘为主的市场区域巩固发展自身原有的市场成果，实现区域的滚动传统发展，除此之外，在发展过程当中，还需要参加一些大型基础设施项目与民营企业进行深度合作。夯实自身市场根基。

4.3完善企业自身管理体系

在进行市场化的发展和改革当中，还需要注重加强自身内部体系的建设。央企和国企固有的弊端是公司模式过于传统，管理过程当中官僚主义比较明显。在进行市场化改革当中，必须要进行央企的公司制改革，对公司的领导成员进行细化分组。将老员工划定市场区域，以新员工的活力带动老员工进行公司化的改革。除此之外，在区域领导和市场营销管理人和营销分部的管理模式当中。逐步以横向和纵向的模式开发市场管理体系。构建纵深的市场管理模式。促进市场经营生产一体化的发展当中，要定期与管理人员开会，管理人员需上报项目动态和项目信息，对重点项目和市场管理进行深度讨论，分析当前部分营销策略。同时，制定年度计划和阅读计划，明确小组内的工作目标。

4.4建立多种方式的投资模式

在央企市场建设改革过程当中，要建立多种投资方式，保障民间资本，民间金融机构能更好地为项目投资进行服务，在信用投资建设之前，首先需要保证项目资金融资得以解决，项目融资过程解决好了，才可以对项目进行建设，除此之外，投资项目和融资是息息相关的，在融资过程当中，要加强融资管理的质量，首先对项目建设进行质量评价，在质量达到合理要求之后才能够进行融资，保障融资的可信度。在融资和项目评审过程当中，要发挥主导作用，央企管理层要对工程实际建设项目提出意见，加强管理，加强监督，对管理模式作出试验性的评价。

5结束语

在央企的新型建筑市场改革之中不仅需要央企继续优化融资模式、管理模式，还需要央企开拓自己的新的市场区域，以纵向和横向模式进行自身潜力的深度挖掘。除此之外，央企必须在巩固自身基础市场地位的前提下参与建设新的市场领域，将自身融入新的建筑市场体系，与民企合作，同时参与建设国家基础项目，通过研究优质大客户与优质大客户进行合作，深度开展战略联盟的合作模式。发展自身结构优势，与客户双向共赢。

参考文献

[1]刘松福. 建筑企业支撑扩张战略的市场开发改革及策略 ——以某大型建筑央企三级综合工程公司为例[J]. 中小企业管理与科技，2021（2）：174-175.

[2]史洁. 建筑央企区域营销管理模式的构建[J]. 施工企业管理，2020（5）：94-96.

[3]范万柱. 破解建筑央企两金高企的困局[J]. 施工企业管理，2020（6）：75-78.

作者简介：张圣哲，（1990.1-），男，籍贯：山东省博兴县，学历：大学本科，职称：工程师，民族：汉，工作领域：建筑工程专业。