新医改视角下某三甲医院绩效管理优化探索

作者简介：王金元，（1991.02-），男，河北张家口人，研究生在读（本科），会计师，研究方向：医院绩效管理及财务数据分析。

摘要：新医改进程不断深入，为公立医院运营制定了制度框架。河北某三甲医院作为河北省医疗卫生事业的中坚力量，为适应新医改公益性及相关要求，必须通过优化绩效管理，转变管理模式，促进公立医院综合改革政策落地见效。本文深入剖析绩效管理现状，分析存在的问题，探索优化绩效管理水平，促进医院运营回归公益性，提升医疗质量和效益，促进收入分配更公平。

关键词：三甲医院;绩效管理;新医改

1 新医改视角下某医院绩效管理优化的必要性

为建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，确立医疗卫生服务公益性不动摇，2009年中共中央、国务院联合国家卫生部公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，标志着新一轮医药卫生体制改革（简称“新医改”）大幕的拉开。

近年来，深化医疗卫生体制改革逐步进入深水区，取消药品加成、取消耗材加成、严控高值医用耗材不合理使用等政策逐步落地，旨在解决人民群众“看病难、看病贵“的痛点，进一步凸显了公立医院的公益性。

2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》指出，推动三级公立医院向质量效益型发展方式和全方位的绩效管理模式转变，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升。

一系列新医改政策为三级公立医院运营指明了制度框架，对三级公立医院发展模式、管理模式提出了新的要求。绩效管理作为医院运营管理的重要“指挥棒”，必須按照新医改的相关要求迅速“挥舞起来”，引导医护人员规范诊疗行为，提升质量和效益，促进医院运营回归公益性，向全方位的绩效管理转变，促进收入分配公平科学。

河北某医院作为河北省大型综合三级甲等医院，承担着区域医疗、科研、教学、保健等重要任务，是河北省医疗卫生事业的中坚力量，必须积极响应国家号召，以新医改回归公益性的要求为指引，以国家三级公立医院考核为契机，结合医院发展实际，苦练管理内功，通过优化绩效管理，转变发展方式，提升医疗质量和效益，科学公平地进行收入分配，促进公立医院改革政策落地见效。

2 河北某医院绩效管理现状

2.1 河北某医院概况

河北某三甲医院是一所集医疗、教学、科研、康复和保健为一体的大型综合三级甲等医院。医院编制床位2000张，建筑面积17余万平方米，拥有临床科室48个，医技科室12个。医院年门急诊量近100万人次，出院患者近8万人次，住院手术近3万例。

2.2 河北某医院现行绩效管理模式

某医院以国家事业单位工作人员考核暂行规定中的年度考核结合经济考核，构成其主要绩效管理模式，管理整体水平还处在较粗放的水平，管理模式具有一定的行政化管理倾向。

（1）参照国家事业单位考核办法的年度考核

考核范围：在院工作的全体员工。

考核内容：员工的考核内容包括德、能、勤、绩、廉五方面内容，重点是本年度“德”和“绩”的表现。

考核等次标准： “优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个等次 。

考核方法及步骤：根据河北省人力资源和社会保障厅年度考核和奖励工作的通知，成立医院考核领导小组。个人填写《年度考核登记表》，在本科室进行述职，经民主测评，由科室考核小组做出等次评价。最终由医院考核领导小组确定职工考核等次，并公示。考核结果归入档案，作为调岗、晋升、发放绩效工资等的依据。

（2）以科室收支为基础的经济运行考核

某医院采用收入减支出的粗放型管理模式，即以收支结余为基础，乘以一定比率，作为科室经济考核的结果。考核结果反馈到科室，再由科室进行二次分配。这种粗放的管理模式在医疗行业市场化初期，对于应对运营成本逐年增高、财政补贴不足、医院运营压力居高不下的困境，起到了积极改善作用，对于科室收支管理起到了促进作用。但随着医院的发展和医改进程的深入，已经难以适应今天的医疗环境。收减支的核算模式客观上难以抑制人民就医费用的不合理增长，一定程度上造就了百姓“看病难、看病贵”的困局，与我国公立医院的公益性背道而驰。

2.3 河北某医院绩效满意度调查

为全面了解现行绩效管理在某医院的实施效果，采用调查问卷法，从全体职工中随机抽选500人进行了全面的问卷调查。

调查问卷对象中包括高层领导、中层干部以及护士长、住院总医师、普通医护人员。高层领导包括院长、书记和5位副院长，中层干部包括各职能部门科室主任。普通员工来自各内科序列、外科序列、医技序列、机关后勤序列。发出问卷共计500份，收回了488份，其中有效问卷467份。

人员职系分布、职务分布和问卷具体内容详见下图：

结果显示，河北某医院的医务人员对医院绩效管理的了解度仅为29.78%，对当前绩效管理满意度也较低。绝大部分人员希望对医院绩效管理进行优化改革。当前的绩效分配方案中存在重视收入，难以体现临床一线技术难度和风险，一定程度的平均主义，一线医护绩效分配不合理等问题。本次问卷调查反映出某医院的绩效管理的痛点问题，为优化绩效管理奠定了基础。

2.4 河北某医院绩效管理存在的问题

按照新医改的相关要求，分析某医院的现行绩效管理存在的问题，结合问卷调查结果分析，发现当前存在的绩效管理问题有以下几个方面：

（1）职工对绩效管理制度了解度不高。

部分医护人员对绩效管理的认识还停留在医院参照国家事业单位考核办法的年度考核上，被考核员工只是被动参与，且对绩效分配结果与自身工作价值联系感不强，在绩效管理的过程中参与感弱，对绩效管理制度的重要性知之甚少。不难发现，在过往的工作实践中，医院在日常对医护人员的培训中，重视业务技能培训，却缺乏对员工进行绩效考核方面的宣教和培训，导致无法把绩效考核有效融合到医院的整体运营过程中。如此现状对于激励员工在日常工作中持续规范诊疗行为是非常不利的，医院整体战略目标的实现和新医改向效益质量型转变的要求也就成了空谈。

（2）缺乏科学合理的绩效考核模式。

收减支为基础的考核模式导致重收入、轻质量和效益，难以体现医护人员的实际工作价值，无法体现不同岗位的技术难度和风险程度、工作量大小，难以适应新医改对医院运营的精细化管理目标和公益性要求。

（3）医院绩效考核指标设置不合理。

粗放型的管理模式导向下，指标设置过于粗放，绩效目标不明确，缺乏医院战略的指引，难以适应新医改质量和效益的要求。由于缺乏明确的绩效指标体系，对于医疗质量、患者满意度的提升，对医院降低运营成本、持续健康发展、提高竞争力的意义有限。

（4）收入分配不够合理。

从调查问卷的反馈上来看，普通职工对绩效考核和分配结果并不认可，科室二次分配不合理，个人工作量难以量化，影响绩效分配公平性，也就难以调动广大职工的工作积极性。科室缺乏科学合理的分配办法，科室人员构成较为复杂，一定程度上存在着平均主义。科室二次分配严重制约着公平公正的真正落地，医护人员的满意度有待提高，激励管理水平受限。

3 某三甲医院绩效管理优化对策

3.1 某医院绩效优化的指导原则

（1）确立“合法合规，科学引导”的原则。

（2）确立“多劳多得、优劳优酬、差异分配、兼顾公平”的原则。

3.2 某医院绩效管理优化对策

（1）引入先进的绩效考核模式。

结合目前国内公立医院的改革实践，分析比较目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法及RBRVS医师费率法的优劣势。RBRVS医师费率法在美国等地的应用实践取得了显著成效，对我国公立医院绩效考核模式的改革发展有重要参考价值。

由于我國与美国在基本国情、地方经济发展水平、医院性质等等诸多方面存在较大差异，应在保留其核心点值核算方式的基础上，根据医院运行现状、地方经济发展水平等因素，对其进行本土化改造。改造后的RBRVS医师费率法能够体现 “多劳多得、优劳优酬”的原则，能够对医护人员工作价值进行了科学系统反映，是精细化绩效管理的基础。

某医院引入RBRVS医师费率法，按照“合法合规，科学引导”的原则，制定科学绩效核算分配方案，进一步激发绩效管理的效益，促进医院循着新医改的方向，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。

（2）确立三级组织管理架构，建立长效沟通反馈机制。

加强组织领导，构建三级组织架构，即绩效管理委员会-绩效科-科室分配小组绩效管理架构。建立绩效系统查询、电话沟通、企业微信等多平台查询系统，定期召开绩效培训会、访谈会，形成以三级架构为基础的良好沟通、上下联动的动态反馈机制。职工提出的绩效意见和建议，由绩效管理委员会审议通过，提交职代会审议通过，予以实施。

（3）构建科学指标体系，加强质量考核力度，充分运用考核结果。

以国家三级公立医院绩效考核指标体系为指引，结合医院管理实际和战略目标，经各核算分配小组讨论，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个方面，确定关键指标考核体系，交绩效管理委员会审议通过后，全院执行。

根据考核结果，加强质量考核力度。充分运用考核结果，改变医院主要以国家机关事业单位年度考核为主的粗放型考核体系，向全面绩效管理转变。在医院内部构建考核结果医院内部部门共享机制，形成部门工作合力，考核结果不仅要作为绩效工资发放依据，还要将绩效考核结果作为评优评奖和晋升、中层干部聘期考核的重要依据，也要与科室申报重点学科、科研经费核拨、科室重点项目投入等工作相结合。促进医疗质量、效益、患者满意度同步提升，严守公益性，不断提升竞争力。

（4）优化二次分配，提升激励管理水平。

为合理区分不同岗位、不同工作性质的绩效贡献上的差异，某医院科学细化核算单元，大科室内医疗、护理单独核算，即各自作为一个核算单元进行绩效分配。改变之前不同职系人员同在一个核算单元内的现状。

加强科学差异分配方面的宣教和培训力度。针对全院核算单元按职系召开二次分配培训会，解读绩效考核、分配的原则，核算方式，确保某医院绩效分配精神传达到达每一位职工。

组织实施科室二次分配，由绩效管理委员会督导审核科室二次分配结果，与分配方案匹配度作为科室质量考核的一项进行考核，促进二次分配科学化、合理化。

新医改的推进，改变公立医院的运营环境的同时，也给医院运营和发展带来了新的挑战和机遇。三甲医院作为我国医疗卫生事业的中坚力量，三甲医院能否迅速适应新医改的要求，能否向质量效益型发展方式转变，能否向精细化绩效管理的管理模式转变，直接决定未来三甲医院的竞争力和发展潜力，也决定着医改政策落地的实效。通过不断优化绩效管理，提高医疗质量和效益，提升激励管理水平，调动医务人员的积极性，确保医院运营回归公益性，不断缓解“看病难、看病贵”的困局，建立现代医院绩效管理制度，是每个三甲医院的必修课。

参考文献

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