国企领导干部考评需要做实做细

童勇

国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。做实做细领导干部考评，建立一个相对合理的领导人员考评体系，有效调动干部干事创业积极性，是国企人力资源管理的重要课题。

建立相对合理的考评体系

如何建立一个相对合理的领导人员考评体系，有效发挥激励作用，是干部管理实践中需要明确的问题。

准确把握领导人员考评工作基本要求，确保考评工作正确方向。国有企业领导人员考评，应在经济组织对管理人员进行绩效考核的基础上，按照“政治家品质+企业家素质+专业化特质”的要求，结合企业在体制机制、功能定位、管理模式等方面的差异制定具体细则，发挥好考核导向作用。要紧紧抓住新时代国有企业好干部标准这条根本主线，把各级领导班子和干部队伍建设成为政治坚定、团结坚强、能力过硬、作风优良的领导集体作为基本目标。

牢牢把握領导人员岗位责任制落实这个关键核心。领导人员考核评价，要按照“有岗必有责、上岗必担责”的原则，对领导人员岗位责任制落实情况进行考评，无论正职还是副职、机关干部还是基层干部、主营业务领导还是支持系统领导，应该完全覆盖，把工作做实做细，通过考评让每名领导人员都清楚自身岗位职责，认真履职尽责，争取良好业绩。

始终坚持解决企业不同时期突出问题这一基本导向。企业处于不同发展阶段，会有不同的问题、不同的发展思路和不同的工作重点。领导人员考评工作要始终坚持问题导向，比如：同一企业，处于初创期应该重点注意哪些，处于成长期、成熟期或衰退期该着力关注什么。不同的单位，盈利的要考核哪些，亏损或不以创效为主的要考核哪些，对一段时间内以改革调整为主的要考核哪些等。各种情况，都应该在领导人员考评中充分体现，并通过考评推动相关问题有效解决。

考评突出差异性，防止一刀切

干部考评工作需要体现差异性。因为，领导人员所处行业、所在企业、所处工作岗位不同，应当具备不同的素质和能力，承担不同的工作职责和工作任务，考评的内容应有所不同。

从古至今，我国一直注重对管理者的差异化考核，根据其不同的职务和不同的职事采用不同的考核体系。

中国石油化工集团有限公司涉及的业务包含油田勘探开发、炼油化工生产、成品油和化工产品销售到工程设计、科研开发、金融资本，以及国际贸易、天然气、煤化工等，覆盖了石油石化行业的整个业务链条。不同业务的工作性质、所处的发展方位和面临的形势任务不同，干部的工作范围、工作重心会有区别。同一板块的企业，由于历史条件和现实状况不同，管理幅度和管理难度存在差异。即便是同一板块情况类似的企业，领导班子成员的分工模式也各有不同，有的干部管生产、有的干部管经营，还有的干部同时抓生产和经营等多种工作。想用一套通用的指标对所有单位的领导人员进行均质化考核，并达到同等评价效果，是不科学也无法收到预期效果的。

应该根据不同单位、不同职位、不同发展阶段和不同任务目标对领导人员提出不同要求，准确区分党务行政、正职副职、生产辅助、前台后台等不同岗位，在体现新时代领导人员共性要求的基础上，分级分类分人设置突出工作特点和岗位职责的考评内容，实现个性化考核、精准化评价，提高领导人员考评工作的针对性、有效性，防止“一刀切”。

让考评结果具有公正性和说服力

科学而精细的考核，可以提高干部考评工作的公正性，增强干部考评结果的说服力。

考评内容设置要科学。首先，要具有较强的系统性。能够涵盖领导人员素质能力、工作态度、工作业绩、作风形象等各方面，避免对领导人员的考核认识不深刻、不全面。其次，要体现出应有的差异性。要针对每名领导干部所在的行业、所在的企业、所担任的职务及所分管的业务，各有侧重地设置考核指标，不能有“左右一个样”的情况发生。再次，要适当细化考评内容。既不能太烦琐，又不能过于简略，要从领导人员的“德能勤绩廉”各个维度考核，深入研究每个维度包括哪些评价要点，可以用哪些指标衡量，把给领导人员打“总分”变为“总分”“单项分”一起打，较为深入地掌握领导人员强项在哪里、弱项在何处。另外，还要注意合理分配考评内容得分权重，将考评的“风向标”作用发挥出来。

操作过程组织要科学。首先，要大力减少考评过程中的主观人为因素。考评内容能量化的尽量量化，能用数据说话的尽量用数据说话，尽可能避免人为测评打分，在参评人员选取上要把好关。其次，要大力压缩考评过程中的弹性操作空间。对那些能够量化评分的内容，在设定考评指标时，要同步明确相应的评分办法和评分标准；对只能通过民主测评打分的内容要进一步加强监控，最大限度提高测评结果的精准性。另外，对一些特殊情况下的领导人员考核评价，比如：领导人员交流轮岗、职责变动等，要把相关工作做深做细，哪些业绩算个人的、哪些算班子整体的，哪些是现任的、哪些是前任的，“账”要算清楚。

正确处理干部考评与其他工作的关系。要把干部考评作为干部管理的一种重要方式，合理控制考评频次，既充分发挥干部考评对加强干部队伍建设的重要作用，又不能唯考评论，避免以干部考评取代必要的日常管理。同时，要牢固树立科学的考评激励导向，平衡处理考评激励过程中鼓励个人与带动集体、关注显绩与尊重隐绩、重视当前与有利长远等关系，避免干部考评出现个人英雄主义、短视主义等错误倾向。

用考评结果激励鞭策干部

现代管理学之父德鲁克认为，最好的绩效考核是激励。企业开展领导人员考评，是为了通过考评准确掌握领导人员情况，并通过及时有效的激励和结果运用，不断激发干部队伍活力。

在薪酬收入和奖金兑现上及时体现。自古有官必有课，有课必有赏罚。领导人员考评结果要体现出应有价值，首先要与薪酬收入挂钩，直接应用于年度绩效奖金、激励性年金等兑现工作，充分发挥考核指挥棒作用，让敢抓敢管、敢于担当、业绩突出的干部受奖励、得实惠，让碌碌无为、业绩平庸、拖拉混事的干部受鞭策，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣、赏罚分明，切实解决干部队伍中“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题。

在干部调整和评先评优等方面发挥作用。将考评结果作为了解干部一贯表现的重要依据，及时将政治上靠得住、工作上有本事、作风上过硬的优秀同志选拔到各级领导岗位上，给待遇、给位子，还要给面子、给荣誉；对那些政治上不遵守规矩、工作上不担当作为、作风上不干净廉洁的干部果断调整，让领导人员感到有责任、有压力、有危机，真正形成优者上、平者让、庸者下、劣者汰的用人导向和激励机制，努力在企业里构建干事创业的良好政治生态和管理生态。

在建设高素质专业化干部队伍上展示效能。充分借助现代技术手段，进一步加强对考评数据的归纳、整理和分析，全方位、多角度挖掘数据包含的深层次信息。针对数据信息反映出的领导人员能力短板和素质弱项，对症下药、因事施策，有针对性地加强领导人员教育培训、管理监督，及时补齐短板、拉升长板、加固底板，不断强化干部队伍政治建设、思想建设、作风建设、能力建设等，提高领导人员综合素质，以期适应新时代国有企业改革发展形势任务要求。

（作者单位：中国石油化工集团有限公司人事部）