国美集团财务共享服务中心运营优化策略

崔莹（博士） 冯珊（哈尔滨商业大学会计学院 黑龙江 哈尔滨 150028）

一、引言

财务共享服务中心（FSSC）是以标准化财务业务操作流程为基础，以优化组织结构、降低运作成本为方向的新的财务管理模式，其发展标志着财务管理流程优化与重构的重大突破。财政部在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，促使我国企业集团走向探索和尝试应用优化财务共享服务之路。

关于财务共享服务中心运营管理方面的研究，国外学者大多侧重于对财务共享服务中心价值的研究。Marciniak（2013）认为，通过对财务共享服务中心价值的衡量，可提高其服务质量以及服务满意度。Petrisor（2016）认为，财务共享服务中心集企业的信息技术、财务、采购等活动于一体，突出共享服务所带来的收益及其价值主张潜力。国内的学者更注重财务共享服务中心在企业集团的可行性发展。刘汉进、方阳（2012）认为，在现有的理论中，共享服务的运营机制未能与不同利益主体的目标相融合，需通过共享服务对公司结构与流程进行优化。何瑛、周访（2013）认为，探究企业集团实施财务共享服务的关键成功因素及其相互之间的关系，对国内企业集团能否成功运营财务共享服务中心具有重大意义。许汉友等（2017）认为，我国企业集团财务共享服务中心的实践总体上还处于初级阶段，对其实施有效性的研究要结合投入与产出两方面加以比较，进而优化企业集团财务共享服务中心的资源配置，提升规模效率。张庆龙（2017）认为，企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略，考虑清楚财务共享服务中心的战略定位，否则将难以达到理想中的财务共享服务中心建设愿景。综上可知，我国企业集团财务共享服务中心的优势未能充分发挥，在实践中仍存在多种问题，因此其运营管理的研究需进一步完善。在此背景下，本文选择国美控股集团为研究对象，借助数据分析找到财务共享服务中心运营的根源问题，提出相应的解决措施使其得到优化，进而推动集团健康发展。

二、国美集团财务共享服务中心基本介绍

（一）集团财务共享服务中心的适用范围

国美控股集团（以下简称“国美集团”）已跻身于中国服务业企业的500强，其凭借多元化的发展能力和稳健的运营策略已成为资本雄厚、整合能力强、跨地区的多元化大型现代化企业集团。为适应数字化信息时代的发展和集团管理模式的需求，2013年国美集团建立了财务共享服务中心，逐步完善国美集团财务基础交易层面的共享服务。2016年2月，国美集团提出“全零售生态圈”理念，构建线下零售、互联网、智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产等六大业务板块联动发展的产业模型，在总体战略目标的引导下实现集团的价值增值。国美集团财务共享服务中心的建立，使集团内各个业务板块不再成为信息孤岛，为国美全渠道信息共享奠定了基础，也为多元化企业集团全面预算打通了基层数据源。从成立至今，国美集团财务共享服务中心不仅在业务板块上融入国美智能、国美物流、国美通讯等多元化产业链，而且财务层面上资金、总账、费用、供应链管理实时共享。风险管控、内部审计等相关工作的渗透，使其逐步形成税务、门店、预算“三线一体”的发展模式，在一定程度上拓宽了财务共享服务范围的广度与深度。

（二）集团财务共享服务中心的选址情况

国美集团财务共享服务中心的选址由多种因素共同决定。首先，财务共享服务中心直接由集团总部领导，其组织框架由报账中心、核算中心、结算中心和维护中心构成，各部分独立运行且相互影响，因此扁平化的组织结构设计决定了财务共享服务中心的地址应与集团总部相近。其次，为解决财务共享服务中心的人员需求问题，国美集团在选址上要满足引进人才的条件，综合评估经济环境、政策制度等城市环境因素，充分利用地域优势降低共享中心建设成本。此外，结合国美集团财务共享服务中心的发展历程来看，国美先对福州的金融业务试点进行核算管理，随后将实践经验大规模地应用于整个集团的共享服务，国美财务共享服务中心的选址既满足“成本-效益”原则，更要兼顾集团整体的发展需求，旨在为集团财务共享服务中心的建立及运营提供可靠、便捷的条件。

综合以上选址因素的分析，国美集团将财务共享服务中心设置在北京，不仅能与集团总部及时互享财务信息，便于集团的整体管理，而且北京地理优势突出，教育资源丰富，劳动力充足，对专业人才的可获得性比较高，有助于国美集团财务共享服务中心的建设。

（三）集团财务共享服务中心的运营模式

财务共享服务中心常见的运营模式有运营与决策统一在公司总部的基本模式、用提升服务质量驱使共享中心成为独立经营实体的市场模式、引入竞争机制的高级市场模式、作为独立实体对内对外提供服务的独立经营模式、借助互联网技术的财务众包模式等五种主要运营模式（田高良，2020）。国美集团始终坚持以用户为核心，以满足用户全方位多层次需求为目标，其财务共享服务中心的运营采用独立经营模式，该种运营模式可以通过不断完善个性化服务，赢得客户的青睐，从而维持企业集团正常运转。此外，在财务共享服务中心的运营设计上，国美集团综合考虑了共享服务中心的组织结构、部门设置、人员职能配置以及管控模式的选择等因素，将财务管理工作标准、有序、高效地进行，促使财务体系完成了由交易型到充分服务于业务的决策支持型的转变，为集团管理会计的发展奠定基础。

三、国美集团财务共享服务中心运营现状

运营管理是财务共享服务中心建设的重要部分，国美集团以运营目标为导向，从标准化、质量、服务、培训、现场5S、时效、知识七个方面进行管理，确保集团财务的集中共享以及资源流程的整合归类。从长远来看，财务共享服务中心的运营效应决定着能否为企业集团创造更高的价值。

（一）集团财务共享服务中心运营的核心模块

1.会计核算与资金管理一体化。自国美进入“共享零售”时代，业务板块规模不断扩大。集团财务共享服务中心将资金管理共享与会计核算共享融为一体，在对电器零售、电商、智能、社交生态圈业务板块进行会计核算的同时，通过共享平台对集团账户管理、资金结算以及商品端、流量端的周转进行实时监控。企业将采购付款、销售收款、总账报表、资产核算、费用报销五大业务循环同步实现共享，其高标准、高效率的融合体系则借助电子系统、影像采集、影像系统集成等信息技术实现处理财务工作的半自动化。集团财务共享服务中心运用ERP系统有效地将账务流、资金流、商品采购端、销售端整合统一，加工成信息数据，供集团高层管理者决策使用。国美集团财务共享服务中心的一体化模式不仅是提升业务流程效率的基础，更是降低企业集团运营风险的关键，为企业财务信息资源的合理配置发挥了重要作用。

2.全面预算管理。随着国美生态圈的不断壮大，财务共享服务中心在战略目标的引导下构建了全面预算体系，把控业务建设成本，精准服务于集团的经营规划。国美集团的预算框架主要包括销售预算、采购预算、费用预算、项目预算、财务预算、投资预算、预算调整以及预算差异分析，遵循运营管理的流程设计理念，实现预算的全覆盖，进而提高财务共享服务中心的运营效益。国美集团预算管理的共享同样离不开大数据技术的支持，共享平台审核、反馈来自报账中心的数据，数据信息的双向传递促使了预算体系各部分组织的紧密结合。从具体操作流程上看，预算体系以零基预算作为出发点，以门店为最小单元进行编制、执行、分析，不受地域分布的约束，集中整合管理，充分体现出财务共享服务中心运营的标准化管理特点，为决策支持型财务管理工作提供高质量服务。

（3）统一税收筹划。随着会计核算、资金运作、大数据逐渐实时共享，预算、税务筹划等管理活动已成为集团财务共享服务中心重点关注的部分。国美集团财务共享服务中心借鉴物联网领域完成“硬件+软件+IoT云平台”模式的创新，利用财务战略平台的优势，构建税务系统，及时更新税务政策，收集并处理税务数据，评估税务风险。企业税收筹划是基于不同的业务板块对纳税主体的经营活动进行集中税务规划与税务管理，以达到税务共享、持续监测、降低税务风险的目的。税收模块是国美集团财务共享服务中心税务统一筹划战略落实的重要部分，税务数据的准确完整和税务流程的精简快速使税务工作逐渐趋于自动化采集、高效处理、智能输出的目标水平，为企业实现财务共享服务中心的高效运营提供保障。

（二）集团财务共享服务中心的运营流程

面对外部激烈的竞争压力，国美集团财务共享服务中心更需要发掘优势、设计精简完善的运营流程来推动财务管理工作的展开，为集团管理层带领集团在竞争中谋发展提供先决保障。财务共享服务中心运营流程围绕运营的核心内容，按照建立—实施—反馈—优化的逻辑思路，在建立标准化制度体系和实施过程之间双向传递信息，维持国美集团财务共享服务中心的日常运营。具体运营流程主要包括以下几个方面：

1.建立标准化制度体系。这是国美集团财务共享中心的运营基础，也是对财务管理具体工作的指导依据。首先，国美集团利用信息技术引进ERP软件系统，将总部与各个子公司的所有财务数据资料集中于共享平台，消除彼此之间的隔阂，使整个集团处于同一标准化管理之下。其次，规范业务流程操作细则，合理配置部门岗位与员工职责，确保流程操作具体分工到个人。最后，统一协调各模块运转能力，制定管控制度，既要明确管理者的管理与监督职能，又要进行财务人员绩效考核，由此加强对财务共享服务中心的监控，降低运营成本与风险，提高运营效率。

2.实施具体流程操作。国美集团财务共享服务中心依照所建立的标准化制度，对会计核算、资金管理一体化和业务流程实施具体操作。一方面，财务共享服务中心整合会计资料并录入系统，先通过财务核算系统对资金筹集、费用报销、财务运作等进行无纸化操作，再通过财务控制系统同步处理财务数据，实时掌控财务信息流。另一方面，财务共享服务中心侧重于应收账款、应付账款以及费用报销的业务流程操作，采用PDCA 质量管理循环理论，择优纳入标准条件，全面监控管理业务流程，提供运营质量保障。在应收账款流程上，业务部的订单、合同和仓储部的出库信息先后录入ERP系统，在收款时经财务人员审核无误后确认为应收账款并开具发票；在应付账款流程上，先将采购环节的票据和资料借助影像扫描技术录入ERP系统，再由财务部对发票进行汇总整理，为后期审核支付款项做准备；在费用报销流程上，将收集的报销票据扫描上传到财务共享平台，财务人员进行统一审核，报销符合条件的发票，反馈无效的发票意见。通过各个环节标准的操作流程，可以提高费用管理的效率，减少财务人员工作的失误。具体流程如图1所示。

图1 业务流程操作图

3.进行流程操作的评价与优化。财务共享服务中心既要从集团层面对会计核算、财务报销申请等加以规范，也要从业务层面对财务运行状况、共享中心的维护进行管理，其最终目的是评价反馈财务共享服务中心运营的整体效果，优化不足之处，促进集团财务管理工作的发展。国美集团的管理体系由总部实行统一领导，建立起各个子公司之间的数据桥梁，集中管理资金运作、会计核算以及费用控制，合理的组织架构使得财务共享服务中心的运营达到事半功倍的效果。发票、凭证是否完整保存，订单、合同是否统一归类，数据的录入与处理是否准确，业务流程操作是否流畅高效，人员、岗位是否分工明确、职责清晰，这些都需要财务共享服务中心进行分析评价，进而保证工作质量与服务标准。评价与优化是一个不断反思的过程，从实践中得到启示，再运用到实践中去，利用反复循环的方式加强财务共享服务中心的运营管理。

（三）集团财务共享服务中心的运营效果

国美集团财务共享服务中心发展至今，以降低成本开支、提高规模效益为原则，其运营管理卓有成效，主要在营运水平、风险管控能力、资源配置使用效率三方面发挥了显著作用。

1.提升集团整体营运水平。自2013年国美集团建立财务共享服务中心之后，从国美集团零售年度业绩报告可以看出，销售收入从2013年的56 401百万元稳定持续增长到2016年的76 695百万元，虽然在2017年至2019年有下降趋势，但销售收入都仍高于2013年的数额。除此之外，综合毛利率在2017—2019年间一直在16.66%和18.73%之间浮动，线上线下业绩表现显著提升。从财务管理的角度，销售收入、综合毛利率这些数据显现出国美集团财务共享服务中心业财融合取得的成效。新零售时代开启后，以供应链能力、2 600多家门店、超过10万名员工以及高端的场景体验为特点的运营战略给国美集团带来了充足的现金流，资产总额在逐年增多，总资产利用率相对稳定。业务财务的一体化加快了应收账款等项目的资金回收速度，进而提高了资金回收率，说明国美集团财务共享服务中心对资金管理能力具有积极作用，大大提升了集团的营运水平。

2.增强集团风险管控能力。国美集团涉及领域广泛，子公司众多，因各地区经济发展、政策制度等外部环境的差别和子公司综合管理能力、员工执行效率的不同，财务工作管理难度增大。自建立财务共享服务中心以来，各个子公司财务信息统一交由总部处理，管理模式由分散到集中，不仅降低了子公司徇私舞弊的风险，而且提高了集团整体财务管控能力。国美集团对业务财务流程全程监控，不同子公司之间相同性质的业务一并处理，员工职责分离且互相约束，牵制了各部门处理业务的不良行为，使业务财务的实施透明化。此外，应收账款、应付账款、费用报销等业务流程的规范化，减少了因货币资金管理、票据审核标准出现问题所带来的经济损失，有效地控制了财务风险。通过财务共享平台，总部、各个子公司都能实时获取最新财务数据，了解财务动态变化，为财务工作事中及事后控制赢得大量时间，进而给予管理层充分的时间进行决策控制。

3.提高集团资源配置使用效率。国美集团通过信息技术平台使会计核算、资金结算工作规范且快速进行，由原来多名财务人员负责一家子公司账目转变成一名财务人员可同时承担多家子公司相同岗位的会计工作，极大程度上解放了劳动力，降低了人工成本和人力资源管理成本。集团在规模扩张的同时不断优化内部部门机构，减少不必要的工作岗位，合理配置财务共享服务中心和集团其他部门人员和职责。简化组织机构间接地提高了人均工作效率，单笔业务处理时间可缩短到5分钟之内，明显提升了财务共享服务中心业务财务工作效率。此外，财务共享服务中心日常财务工作运营的高效也能降低年末审计工作的压力，减少审计成本和管理费用，对系统资源成本控制发挥了积极作用。

四、国美集团财务共享服务中心运营存在的问题

（一）供应链协同效应发挥不足

集团财务共享服务中心能否匹配市场战略、财务战略以及整体发展战略关系到财务共享服务中心实施的有效性。战略指导驱使国美零售形成以供应链为核心项目的运营管理理念，所以国美集团必须重视供应链的管理问题。自2017年以来国美集团的销售收入有下降趋势，除了市场物价水平波动导致进货成本控制力度减弱之外，还应对存货周转率的动态趋势和供应链条上供需求情况进行分析，具体数据如表1所示。

表1 国美集团销售存货成本及存货周转率

从表1可以看出，销售存货成本从2017年之后逐渐减少，存货周转率也开始逐渐攀升，说明库存周转速度、产品滞销的问题得到改善。因此，销售收入下降的原因在很大程度上是供应链管理不到位。国美集团为控制进货成本进行集中采购，虽然通过与供应商库存信息共享参与其生产计划，但是在产品设计、消费者需求、技术平台建设等方面无法与供应商真正做到信息的融会贯通，需求端与供应端协同能力偏低。2019年，国美集团供应链体系形成以区域为中心的共享云仓模式，对财务共享服务中心内合同平台系统和自动采购系统提出了更高的要求，并且加大了发挥供应链协同能力的难度。由此可知，解决供应链协同效应是国美财务共享服务中心需要优化的重点问题。

（二）数据处理体系不够完善

数据信息是衡量企业集团综合实力的重要依据，对财务数据、业务数据、管理数据进行分析评价是企业集团制定发展战略的重要步骤。国美集团虽通过财务共享服务中心实现业务财务一体化，但受技术条件的限制，对数据的处理能力稍有不足。财务数据缺乏有效的信息管理，报表合并数据不准确，在共享平台上与业务数据没能做到有效衔接，降低了数据处理效率。国美集团构建财务共享服务中心的目的之一是实现管理数据与财务数据的分离，但是从目前来看，各种数据录入系统平台，业务资料、票据流转、报表产生等需要手工操作的部分所占比重依旧很大，员工工作量统计、绩效考核等管理数据缺乏自主化处理分析途径。因此，数据处理体系不够完善，未嵌入分析模型，难以确保财务数据从管理数据中脱离，再与业务数据相结合，实现数据收集、数据处理、数据分析的自动化与可视化。

（三）人力资源管理不够健全

集团财务共享服务中心运营的显著成效离不开主要管理层人员的努力，若出现管理者离任、辞职等情况，可能会对财务共享服务中心的运营造成影响。在信息技术系统方面，缺少大量的技术型人才帮助团队有针对性地研发新系统、提高信息平台工作的效率。由于财务共享服务中心的建立使集团组织结构重组，调整或重新设置工作岗位，致使部分员工离职或者被分配到新岗位，失业压力和新岗位不能胜任等问题难免会让员工情绪不稳定，影响工作效率。人员流动性较高是财务共享服务中心人力资源管理的另一个不足之处，不仅因为简单标准化的业务流程使员工工作得不到上升的空间，无法发挥自身潜力，而且因为工作量与员工的数量分配不均衡，导致整体工作完成效率低。此外，员工的思想认识以及专业技术能力未能达到综合素养标准，集团培训力度有待加强。

五、国美集团财务共享服务中心运营管理的优化对策

（一）提高财务智能化水平

财务智能化可以解决财务信息滞后、财务数据冗余、财务报表信息表达性较弱的问题，提高财务共享服务中心的整体运营水平。加速智能化财务的核心是引进区块链技术，不受时间、地点的约束，优化集团财务共享服务中心的财务运作管理。在记账的同时设置平行账簿，确保二者数据间的一致性，降低因不确定因素而丢失财务信息的风险。财务信息经过加密在内部员工和管理层之间使用，不再受业务流程的约束，可随时披露信息，扩大信息收集处理范围。利用区块链的智能合约技术和协同共享机制编写模板、构建变量数据模型让财务报表的内容更加清晰、生动、多样，实现财务报表自动化处理。目前，国美集团正致力于利用OCR识别系统和VR虚拟现实技术，引进财务机器人，若能融入智能合约设定触发条件，可满足财务的个性化需求，提高财务数据的准确性。财务智能化也可运用于共享平台的网上报账系统，费用预算通过前期的财务报告数据自动生成本期预算样本，节省大量的时间和人力成本，快速、精准地进行事前控制，为后续财务流程的顺利实施做铺垫，确保财务共享服务的高质量、高效率。

（二）加强信息系统建设

稳定的信息系统可保障财务共享服务中心的持续运营，国美集团需结合现状不断改进ERP系统，优化资源共享性能。首先，应对信息系统进行全方位改革，衡量业务财务流程的匹配度，加固信息交互的通道，使报账、核算、结算、维护系统中心衔接恰当，避免因会计处理的多样性以及门店会计信息的差异性而导致组织协同能力的减弱。其次，在信息系统结构中加入数据库记忆存储和智能识别数据类别的功能，借助数据分析模型，重新梳理业务数据、财务数据、管理数据三者关系，加强数据处理能力。供应链基于信息系统技术在供应商与集团之间双向传递信息，因此应改善ECP平台对需求端和供应端的协调力，不仅要供应满足客户需求的产品，更要运用信息技术自主形成客户需求数据库，创新出更高端的产品，抢占市场份额，促使供应链向智能化发展。最后，增强维护中心监控检测信息系统安全的能力，降低因服务器无法响应带来系统崩溃的风险，维持信息系统的稳定运行。

（三）注重人才引进与培养

在财务共享服务中心目标的指引下，企业战略与财务战略的紧密结合对人才建设起到一定的推动作用。首先，集团应广泛地招贤纳士，吸引技术型人才助力财务共享中心的运营发展。其次，财务共享服务中心的员工应转变传统观念，意识到财务管理工作信息共享的普遍化趋势，只有具备高素养、高技能的人员才能更高效地帮助集团达到总体战略目标，实现价值增值。因此，可对员工进行分层次、分批的差异化培训，不仅规范基本员工对业务财务的操作流程，提升员工的综合素养，还要增强管理者的领导能力。再次，结合财务共享服务中心的管控模式，强化对员工的绩效考核制度，工作责任随着工作岗位归置到个人，通过后台数据显示完成单位工作的时间、准确度等客观因素进行绩效评价，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。财务共享服务中心的运营对人力资源的管理要求比较高，财务共享服务中心应根据各个子公司实际业务量灵活分配各岗位财务人员的数量及工作量，加强员工之间的合作能力，用强大的人员队伍带动财务共享服务中心运营建设。

六、结语

不同企业集团对财务共享服务中心运营的适用程度有所差异，通过国美集团财务共享服务中心运营优化的案例分析可以看出，企业需要结合自身性质以及战略目标进行衡量优化，实现财务共享服务中心在企业经营管理中的高效运行。在财务共享服务中心的运营过程中，既要突出会计核算与资金管理一体化、全面预算、税收筹划三个核心模块的正常运转，形成财务共享服务中心的运营特色，更要及时合理地解决财务共享服务中心在运营过程中所出现的各种问题，完成财务共享服务中心的优化，进而提高企业集团的管理水平。运营管理是财务共享服务中心建设及应用的重中之重，处于零售行业的集团其供应链协同能力的强弱直接影响共享中心运转效率以及资源的分配管理，只有将共享中心战略与集团战略紧密结合，严格内部控制制度，强化信息系统的升级，才能使财务共享服务中心持续优化运营。本文以国美集团为例，分析财务共享服务中心的运营优化问题，可以为其他企业结合自身经营管理特征构建及应用财务共享服务中心，发挥财务共享服务中心的运营优势，提高企业的财务管理水平和经营管理水平提供很好的借鉴。