人效：HR推动经营的支点

中欧商业评论 文/穆胜

当企业不再需要按部就班的秩序，而要一种能够快速适应环境变化的柔性组织能力时，老板们也转变了对于HR要求，要求HR们带来结果。

人力资源管理发展至今，无论是老板、业务部门还是HR，都将关注点聚焦到了人效上。一些杰出的企业与企业家对人效表现出极大的执着——

在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

海尔张瑞敏更是自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微。其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。

图1 2010～2019年家电行业流通市值TOP10企业人均净利趋势图

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效：淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到10万美元；后来的淘宝时代，马云将这个目标提到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。如此严苛的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为每加一个人都是增加上亿元的交易额。

另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2500人左右，到2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。而窝窝团和拉手网2011年的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了“千团大战”，成为了现在的行业霸主。

如果说互联网行业有吃时代红利之嫌，不妨看看家电行业（图1）。这个行业已经进入了成熟期，近6年的年均复合增长率仅为3%-5%。在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对于企业发展的影响。截至2020年9月16日，家电行业流通市值排名前十的上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上升趋势，仅有市值排名第10的兆驰股份的人效处于波动态势，且下降态势也不明显。市值是二级市场从经营基本面角度给出的判断，但这种判断的结果竟然很大程度上匹配了人效标准，人效的重要性可见一斑。

“游戏规则”的修改让人力资源管理专业发生了巨大的变革。一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

■ 什么是人效？ ■

人效具体指的是什么？最初并没有明确的定论，以至于诸多观点呈现一片百花齐放之势。当前，主要有两种概念被解读为人效。

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。在这个流派上，又有两种不同角度的理解（表1），牵引了人力资源部门不同的工作方向：一种是从内部用户反馈的角度理解人力资源有效性。说简单点，企业里其他部门满意与否，决定了人力资源管理是否有效。从这个角度出发，人力资源部门走向了一个纯粹的服务部门或后勤部门，力图发现业务部门的需求，并迅速解决问题。

表1 人力资源效能相关的主要流派及其定义

另一种是从人力资源活动产出的角度来理解人力资源有效性。对于“产出”，大多是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工。例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。从这个角度出发，人力资源部门更容易建立自己的专业性，但这里的专业目标始终是“人力资源管理专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系。

二是人力资源效能（HR Efficiency），指人力资源管理作为一门生意来计量的投产比，这是笔者一直坚持的人效的定义。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是力效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

人力资源有效性和人力资源效能非常容易混淆，国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力资源效能”，这种误会一直延续到了今天。但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，产生误会的反而是人力资源专业人士们（HR从业者、外部咨询、学术界）。

■ 为什么要关注人效？ ■

实际上，从2012年底开始，人效一词突然引起了实践界的高度关注。回溯当时的环境，将人效作为自己的“考卷”，似乎是一部分先知先觉的HR在“带节奏”。但他们并非无事生非，而是在互联网时代的环境冲击下确实感受到了两种压力。

老板带来的压力 一方面是来自外部的压力，通过老板传递给了HR。大多数老板都坚信组织能力是企业基业长青的关键，他们未必能够说清楚其中的机制，却将其视为“公理”。这导致他们在面对外界压力时，会倒逼组织能力的提升。

2012年正是互联网经济如火如荼的时代，当时的外部经营环境变化无常，企业在商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个巨头曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。这样的环境下，老板的压力可想而知。

此时，企业需要的不是按部就班的秩序，而是一种柔性（flexible）组织能力，能够快速适应环境变化。于是，老板们也转变了对HR的要求，他们不再满足于HR们仅贡献秩序，而是要求HR们带来结果——组织能力发生变化。其实，打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）。如何量化组织能力？人效似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，以人效要求倒逼HR改变。

笔者曾举过一个黑箱模型的例子（图2）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人效就是企业组织能力的最佳代言。

业务部门带来的压力 另一方面是来自内部的压力，这类压力通过业务部门传递到了HR。经营环境变化无常，组织内部的业务单元也需要适应这些变化。于是，他们要求“失控”，需要更大的授权下沉、更多的资源配置，以便在前线灵活作战。

2010年，凡客诚品因为当年的复合增长率高达300%，将2011年度的增长目标定到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才，又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐业绩，引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，凡客HR毫无作为，唯一的成绩就是为公司招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？你可以说HR在老板面前没有话语权，但是如果HR有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？

老板们对于人力资源部门的要求永远是“管而不死，放而不乱”，但现实的结果往往是“一管就死，一放就乱”。因为，HR们与业务单元始终会存在信息不对称。极端一点，业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人工成本，而按照传统的预算审批逻辑，HR们不可能实现对资源的精准配置。如何去解决这道难题？人效就是最佳标尺。这类指标以投产比为口径，基于产出的预期来核定投入，对于人力资源这门“生意”锱铢必较，可以稳健又积极地推动企业的发展。