公立医院院长绩效考核中社会效益与经济效益系统耦合协调度分析

黄巧红,朱同玉,2*

(1.上海市公共卫生临床中心，上海 201508;2.上海申康医院发展中心,上海 200041)

1 院长绩效考核中耦合关系分析

“耦合”来源于物理学，指2个或2个以上的系统或运动形式之间由于相互作用而彼此影响以致联合起来的现象，通过相互作用的机制实现各方属性变化。耦合度和耦合协调度都是反映特定系统耦合程度的指标。其中，耦合度指2个或2个以上系统之间的相互作用影响，实现协调发展的动态关联，可以反映系统之间的相互依赖、相互制约程度;协调度指耦合相互作用关系中良性耦合程度的大小，可体现出协调状况的好坏[1]。耦合协调度模型共涉及3个指标值的计算，分别是耦合度C值、协调指数T值和耦合协调度D值。结合耦合协调度D值和协调等级划分标准，最终得出各项的耦合协调程度。本文针对上级主管部门对市级公立医院进行院长绩效考核文件中的指标体系，对本院历史考核结果运用二元互动关系构建耦合模型，构建交互关系如图1所示。

图1 公立医院社会效益—经济效益耦合系统

社会效益和经济效益是一个有机的统一体，二者相辅相成。公立医院是非营利性单位，具有社会公益性，是其功能和定位所决定的，不以经济效益为最终目标，而是通过不断提高医疗服务综合质量、逐步满足全社会民众对医疗服务日益提高的需求来实现社会效益。社会效益对经济效益的提升具有引导和促进作用，反过来，经济效益的提升对医院内外部环境起着转化、贡献作用，有利于提高整体的社会效益。

2 模型构建

2.1 指标体系本文以上级主管部门对医院院长绩效考核定量指标为主，借鉴参照以往研究，将考核的25项指标分成两个子系统，分别为社会效益和经济效益子系统，其中社会效益含5个指标，经济效益含20个指标。所用数据来源于本院2014—2019年的院长绩效考核结果数据。其中，2019年考核指标内有2项指标变更，通过校正数据后获取使用(表1)。

表1 院长绩效考核指标体系

2.2 耦合度耦合度可反映社会效益与经济效益两个子系统之间相互影响程度。计算公式如下：

公式中，u1、u2分别表示社会效益、经济效益两个子系统的综合功效值，其值是由相应子系统归一化后的指标值与对应权重的乘积相加获得。C表示耦合度，其值介于0～1之间，当C趋近于0时，表示系统处于耦合失谐状态，两个子系统之间不能实现很好的良性互动；当C趋于1时，表示系统处于完全有序状态，两个子系统实现了良性共振[2-3]。耦合度类型的划分标准见表2。

表2 耦合度类型划分标准

2.3 耦合协调度为进一步评判社会效益与经济效益在不同水平下交叉耦合的协调程度，本文构建两系统的协调度模型如下：

T=au1+bu2

公式中，T为系统综合发展指数，反映两个子系统整体发展水平对总系统协调度的贡献；a、b为待定系数，表示两个子系统的贡献程度，且a+b=1。因为社会效益和经济效益视为同等重要，且考核体系中社会效益占50%权重，因此取a=b=0.5。D为协调度，根据D的大小，参考有关学者的研究[4]，可以将耦合协调度分为4种类型，见表3。

表3 耦合协调度划分标准及协调程度水平

3 实证研究

3.1 院长绩效考核中社会效益与经济效益系统耦合协调度纵向研究以本院2014—2019年间院长绩效考核结果作为数据来源，社会效益子系统涵盖社会满意维度5项指标，经济效益子系统涵盖管理有效维度7个指标、资产运营维度5个指标、发展持续维度7个指标及职工满意维度1个指标。先对25个指标考核结果进行无量纲处理，归一化后根据以上公式计算耦合度和协调度，结果见表4、图2。

表4 2014—2019年院长绩效考核中社会效益与经济效益系统耦合度及耦合协调度

图2 社会效益与经济效益系统耦合协调度对比

3.2 结果分析通过耦合度分析近6年院长绩效考核结果可知，两个系统基本处于高度耦合状态，其中，2014年耦合协调度最高，2015年最低。从高到低依次为2014年、2017年、2016年、2019年、2018年、2015年，表明社会效益和经济效益处于高度耦合，各项指标协调程度较高，总体建设水平较高。

① 从总体看，2016年是医院发展的新时期，本院主要领导的变更带来医院发展新的理念和转型契机，在2016年、2017年连续两年院长绩效考核成绩处于高耦合状态，2018年、2019年处于较高度耦合，连续4年均体现较高水平的建设贡献。

② 从结果看，2015年是处于2014—2019年最低的协调水平，耦合协调度为0.488。主要原因是由于2015年本院医务人员流失严重，业务量的各项指标均同比下降所致。 2016年初，主要领导在管理思路上的创新，以绩效为突破口，深化内部绩效改革，多措并举，充分调动全院职工的积极性、能动性和创造性，实行多劳多得、优绩优酬、高风险高得、高难度高得的绩效策略，逐步从14个临床科室扩增到现有的30个临床科室，业务范围涵盖内外妇儿科，特别是外科系统业务逐步壮大，涵盖骨科、泌尿外科、神经外科、胸外科、普外科等，为周边百姓提供较为广泛的医疗服务。自2016年以来，医务人员人数实现翻倍，人均薪酬得到较大幅度增长。2017—2019年，为社会和当地经济做出应有的贡献，推动周边经济人文协同发展，大幅提升社会效益。

③ 从考核指标构成看，耦合度表示两个系统之间相互依赖程度，社会效益中患者满意和医院综合质量所占权重较高，达到38%，均次费用增长与药占比占12%。经济效益子系统中管理有效指标权重占17%、资产运营占6%、发展持续占19%、职工满意占8%，在2014年、2016年、2017年、2019年相互之间依赖程度较高，从协调度结果看，耦合协调度结果与耦合度结果趋于一致。其中，2014年与2018年耦合度与协调度均相对较低，说明社会效益与经济效益两个子系统间相互依赖程度较弱，协调程度较弱。反映各类指标间的相互作用影响较小，另一方面也反映各指标间动态关联较弱。

3.3 讨 论

3.3.1 强化绩效考核意识 构建绩效管理体系 绩效考核是一项系统性的工程，通过绩效考核，以动态视角看待医院整体的医疗行为，针对考核结果中暴露的问题，及时进行分析和总结，以目标管理为抓手，将指标分解到各职能部门，最终分解到临床科室。为保证职能部门的重视和协调配合，本院从2013年起，构建绩效管理组织架构，医院院长作为绩效考核领导小组组长，即绩效考核总负责人；医院副职领导作为组员，推进医院绩效考核相关工作的整体部署、资源配置、战略决策等相关工作；设立绩效考核工作小组，由绩效管理办公室负责人作为工作组组长，各职能部门负责人作为组员，负责工作协调、分解绩效目标等工作。每年年初制定院长绩效考核目标，并对目标任务进行分解，落实到临床科室，对考核结果进行分析、评价、总结，每季度跟踪，每年度对各科室进行内部考核与奖惩。

3.3.2 辨析关键制约因素 纳入医院内部科室月度绩效考核 针对院长绩效考核中耦合度较低的考核项，认真分析，将薄弱项纳入当年日常的科室考核体系，进一步体现绩效考核的导向作用。比如，加大对薄弱项的考核，对重点考核项目进行权重倾斜等措施，组织和引导医院内部抓改进，提高效率，实现协同发展。

3.3.3 积极响应医改政策 推动医院战略实施 院长绩效考核已实施十余年，本院以绩效考核为抓手，对政策进行深入研究，结合自身实际，研制中长期的战略目标和“十四五”规划。从“调结构、转方式”优化收支结构；合理控制医疗费用，加强全面预算管理、成本核算，优化财务数据；运用信息化手段，不断打造智慧医院功能，方便患者就医，提升医院服务满意度[5]，以取得良好的成效。

4 小 结

2019年1月，国务院办公厅印发《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发[2019]4号)，明确在做好顶层设计的基础上坚持公益性导向和属地化管理的基本原则，要求各地卫生主管部门建立符合当地实际情况的指标体系。至此，深化公立医院改革的顶层设计基本完成。为给基层指明方向、清晰路径，国家和地方层面需致力于将绩效考核工作作为推动医改政策落实和破解改革机制问题的重要抓手和工具[5]。本市历年由主管部门实施的院长绩效考核体系，已在市级医院中发挥标杆作用，不仅为市级医院明确以公益性为导向的考核评价机制，也为国家三级公立医院绩效考核的实施奠定基础。

2017年，《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发[2017]27号)强调以完善公立医院运行机制作为目标，进一步加强医院管理制度现代化建设，健全公立医院绩效管理制度和医务人员激励机制[6]，在实现长久稳定的社会效益和经济效益的同时，开拓创新提升业务竞争能力。充分利用绩效考核结果对医院发展发挥积极的促进作用，特别是对医院发展规划、重大项目立项、评优评先、管理制度调整等各方面，从而为公立医院医改政策的落实和构建现代医院管理制度的实施提供有力的保障和推动。

未来三级公立医院的发展不应再是盲目扩张医院规模，应坚持以公益性为基本导向，以提高医疗服务效率、提供高质量医疗水平为目标，深化医改政策，满足民众日益增长的健康需求，通过医院精细化的管理提升医疗质量和社会效益。在管理方面也不应再是传统的行政管理模式，而是全面多元化的绩效管理模式，运用绩效考核机制，进一步深化医院精细化管理、促进医院健康可持续发展，从而有助于收入科学合理地分配，提高医院运营效率，有效促进公立医院深化医改政策的具体落实。