新任基层管理人员 如何优化网点结构

陈 靓

从提出零售银行网点转型“大堂制胜”开始，网点的劳动组合优化和大堂团队建设成为银行经营转型开始思考的重要课题。作为一名新任基层管理人员，为进一步优化我行人员结构，深化岗位布局，积极探索与网点经营转型适配的网点岗位体系和劳动组合模式，加快推进大堂服务团队建设，在认真学习总省行制订的有关于营业网点岗位设置与劳动组合管理相关规定后，按照六安分行关于推进网点劳动组合优化，深化网点人员转型的试点要求，在全面梳理了我行劳动组合情况和岗位布局情况后，制定了“客服经理队伍建设3+N 和大堂服务2+N 方案”，以期为到店客户提供贯穿始终，有效确需的链式服务。

分析——网点当前运营的基本概况

服务客户多：皖西路支行是位于六安市老城区的一个营业网点，周边社区住户、商户客户积聚，服务个人客户共计91967 户，对公客户596 户。

人力资源紧张：网点现有在岗员工9 人，分布为网点负责人1 人、大堂值班经理2 人、理财经理1 人、个人客户经理1 人、对公客户经理1 人、柜员3 人。柜员月均交易量5898 笔，与2019 年柜员月均交易量基本持平，柜员业务量饱和度较大。

智能银行建设已具雏形：网点配置自助设备12 台，包括2 台智能终端、2 台产品领取机和2 台智能打印机和6 台智能终端，智能终端台月均授权交易量1864 笔，智能银行建设已基本完成。

从网点当前运营情况看，智能终端的普及和推广，虽然有效分流了网点86%以上的非现金类业务，但柜面的业务量并没有下降，网点服务的客户在扩增，网点人员的工作量和智能设备的使用度都逐趋饱和，通过压柜减员补充客服经理队伍存在较大难度。同时，转移到智能终端的业务主要是现金存取、转账、开卡等简单的业务，而挂失、信息维护、网银证书更换等维护类业务仍依靠柜面办理，柜面人力资源的释放还需要一个渐进过程。网点没有设置专职的厅堂服务人员，服务力量短缺，严重影响智能设备作用发挥、大堂服务质量及客户体验。

思考——劳动组合存在的问题

1.窗口设置问题。合理设置窗口一方面既是营业网点迎合市场、迎合客户的需求，也是网点劳动组合优化的起点。而目前划分客户层级实行差别化服务的理念在全行范围内虽已形成并开始实施，但是，对于高端客户特别是贵宾客户的专享服务通道并没有真正的建立。

2.大堂力量严重不足。网点无专职厅堂服务人员，日常工作中只能采用排班制，抽调其他岗位人员轮班值守大堂分流客户，但是，客流高峰时段，特别是零金额起步授权新政执行、大堂维护授权业务量逐步加大后，无缝对接补位大堂力量的工作机制下没有专职大堂服务人员难以满足客户服务需要，大堂力量严重不足。

3.人员结构性矛盾问题。从六安分行全行范围看，皖西路支行的人员平均年龄最低，青年员工较多，入行时间较短，员工岗位经历较少，分工细化造成的业务技能单一性，有能力做而不会做、不能做的问题始终存在。比如，高低柜柜员互补替换时存在对彼此业务不了解、不会做、不敢做的问题；长期脱离一线业务形成的业务知识和技能断层问题，补位大堂的客户经理不能很好地指导客户合规办理业务等等。

实践——客服经理队伍（3+N）和大堂服务（2+N）试点

（一）优化岗位结构，延伸岗位职责，建立“3+N”客服经理队伍

1.打破服务岗位物理限制，延伸客服岗岗位职责。

打破高、低柜服务人员之间的岗位局限，延伸客服岗的岗位职责。三名客服岗采用三人包三岗的模式，日常开设现金柜口一处，由一人主责，另外两人一人日常主岗低柜柜口，一人主岗厅堂服务，并采用轮岗制，每周正常营业6 天的情况下，每2 日进行轮岗，彻底打破大堂和低柜之间岗位界限，实现大堂和低柜间互通。

2.分流低柜服务范围，释放人力，保证主岗厅堂服务的低柜岗可以走出柜面。由于高柜负责的业务多是简单的存取款业务，非社保代发日，业务量较少，为保证厅堂服务力量。非社保集中代发日，原由低柜处理的转账支票等非现金业务分流到高柜进行处理，保证低柜岗位人力可以充分释放。

（二）优化排班机制，坚持以人为本，实行大堂服务“2+N”

基于以人为本、关爱员工的理念，也为了更好地协调和解决客服经理无缝对接式服务和正常工作轮休之间的矛盾，在现有人员配置情况下，通过调整岗位设置，合理布局客服排班等措施，保证厅堂服务力量“2+N”。

1.网点人员岗位调整，补充厅堂服务力量。将一名具备运营主管资质的个人客户经理调整为主管序列，和另外两名大堂值班经理也采用三人包三岗的模式，一人主岗现场授权及审核，一人主岗厅堂服务审核和授权，一人主岗优质客户维护和厅堂分流挖潜，采用轮岗制，每2日进行轮换，打破客户服务的理念局限，把客服服务从到店开始落实延伸到班后增值。

2.根据网点不同时段的客流结构，合理布局客服经理作息时间安排。比如：皖西路支行早晨8 点营业开始至9 点之间接待的客流主要是周边社区的老龄化客户，这类客户多持有的是存折等非电子化金融介质，难以分流到智能终端办理业务，该时段对于大堂服务需求不多，只需引导这类客户叫号后到柜面办理业务即可；而下午4点至营业终了，周边商户需要缴存当日营业款，多为现金转账方式，而这一时段对公客群基本已无服务需求，为减少客户等候时长，网点会临时增补一个高柜窗口协助处理商户缴存款业务。

故对于三名客服岗位和三名大堂值班经理岗位，网点采用了错时排班工作机制，具体如下：

（三）组建厅堂服务团队，补位机制制度化，实现客服经理队伍服务“+N”

为进一步提升大堂服务质量，形成大堂服务全时段、全客户、全品种的无缝式对接，建立严格的排班补位机制，将网点的对公客户经理和财富客户经理真正安排到厅堂服务队伍中。根据两名客户经理服务的对公客户和财富客户日常服务时段规律，采用错位排班的方式，在本岗位服务客户空缺时断补充到厅堂服务岗位中。

通过重新布局岗位分工，在人力资源严重不足的情况下，实现了客服服务岗位“3 人+N 岗”，大堂服务人员“2 人+N 补位”的运营机制。

（四）加强员工技能培训，实行岗位综合化工作机制，实现岗位能力也“+N”

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结合进一步加强专业资格认证工作要求，抓好网点人员的业务知识学习和业务技能培训，提升员工适岗能力；通过定期岗位轮岗，打通高低柜间、低柜与大堂间的岗位局限，力促形成各岗位间人员随时互通互补，按需调剂的工作模式。同时，提升柜员业务技能，提高柜员业务操作的合规性，减少交易类风险事件，可以有效地减少大堂值班经理的工作量，解放大堂值班经理力量，创造条件让大堂值班经理走出柜面，辅助大堂服务工作，进一步充实大堂服务力量。

（五）增强员工主动意识，提高团队递补人员的工作效用

服务工作的关键在于服务意识的提升，不仅要求员工具备较高的业务素质，同时，对于员工的服务意识和服务态度提出了更高的标准。通常工作中，团队递补人员对于本职工作范围以外的工作存在一定的思想意识偏差，做，但不到位的问题一直存在。因此，要进一步提升网点大堂服务团队补位机制的工作效用，从主观增强团队意识、主动意识，确保递补团员能正确发挥补位功效，降低人工损耗。

四、提升——检验实施结果，总结试点经验

随着智能银行普及和网点劳动组合深化，客服经理将成为营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP 客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。加强智能银行客服经理团队建设，有利于进一步促进银行网点劳动组合深化网点和转型，实现网点功能从简单交易型向智能营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型向开放式转变、实现从被动服务向主动服务转变、实现人工业务处理向智能银行过渡普及，这也是网点竞争力提升的重要手段。通过本次试点改革，就如何通过优化劳动组合，释放人力，深化转型，本人也有了更深的认识。

一是思想提升。本次选择的试点网点是六安分行智能机具布防最多、服务客群最广的网点，也是当前推动我行转型发展最具特色的网点，需要集全行之力统筹推进。全行上下正确认识了本次试点的目的和意义，引导了试点网点的员工顺应形势、转变观念、支持改革、参与改革，明确了各岗位的责任分工、任务进度安排。网点全员都充分认识到了本次试点的复杂性和必要性，及时研究和解决了试点过程中可能出现的新情况、新问题，确保试点的顺利实施。

二是发展指引。试点前，按照要求，对试点网点的客户结构、交易习惯、客流动态分布、经营规模等变化进行了深刻分析，进一步了解了网点的经营业态，为后续业务发展也指明了方向。

三是经验提升。在实施过程中，因为要妥善处理好改革推广、人员安抚、业务运行、客户服务和风险控制之间的关系。在对客服经理岗位职责的界定、网点人员岗位的调整、业务流程的转换、配套制度的转换等过程中，作为管理人员，按照岗位职责要求在岗人员进一步强化了风险意识，充分把握好试点改革的力度、推进的速度和支行人员的可接受程度，严密网点内部控制和操作风险的管理，做好岗位调整人员和新适岗人员的无缝衔接，确保各项工作的连续性、稳定性，严防重大事故和案件发生，积累了管理经验。