医院外籍人才的本土化管理思路

文/徐勇 沈文娟

在习近平总书记关于引进国外人才和智力的重要论述指引下，西南医科大学附属医院近年来深入贯彻落实党的十九大报告提出的“坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国”工作要求。

医院于2017年起，全职引进包括德国妇科、乳腺外科权威专家塔希曼教授在内的9名海外高端医学人才，探索出了一套针对外国高端人才、“能进能出、能上能下”优进劣退的管理模式。

该模式下，几年时间内，通过中德团队的相互磨合和精诚合作，医院在学科建设、人才培养、医疗质量、科研创新等方面都取得了成就，并摸索出了若干针对外国高端人才行之有效的管理经验。

通过借助相关项目的推进，医院现已逐渐建立起高标准、高质量的，由外籍专家撬动为引领的，医院可持续发展的管理模式。由最初的“借船出海”走向“造船出海”，将外国高端人才资源转化为医院自身持续的生产力，构建了新形势下的对外开放新格局。

前期考量

俗话说“兵马未动，粮草先行”，医院的引智工作早在外国专家来华工作前就已经系统性地部署开展。

考虑到中德两国医学人才的教育培养体系不同，医疗机构的工作环境不同，不同专科遵从的临床诊疗指南也不同。对于同一个问题，双方看待的角度和得出的解决方案也有可能不同，甚至是大相径庭。如何保障德国专家真正能在中国公立医院落地生根，如何预防专家们出现水土不服的现象，这是医院管理层在引智项目刚刚萌芽的初期就一直在深思熟虑的问题。

医院引进外国医学专家，任命其为学科带头人，按照国际标准进行学科建设和临床诊疗技术指导，并培养具有国际视野的人才梯队和搭建持久高效的国际合作平台，真正地实现学科做大做强，这是引进外国专家的初衷。但要实现这个目标，对于医院的管理和协调具有高度的挑战性。如何让外国专家和医院的合作产生真实的成果，而不是仅仅停留在签协议、拍照握手上，甚至最后碌碌无为，双方不欢而散。以下四点，是西南医科大学附属医院管理层在引智工作开始初期就高度重视，并通过吸取引智过程中所遇问题的经验而梳理出的相关应对思路，以期对行业有所借鉴。

通过借助相关项目的推进，医院现已逐渐建立起高标准、高质量的，由外籍专家撬动为引领的，医院可持续发展的管理模式。

但这次，他又失误了，他没想到大帅的车离合器位置诡异，一撞以后把自己的手指给夹了，这一夹非常的疼，左小龙当时就没法把摩托车开正，下车捂着手蹲了半天，发现受伤的是左手的中指，而且开始肿大，他一想觉得完蛋了，这次的破风之旅估计要变成破伤风之旅了。

四点思路

第一是中方学科带头人的格局和胸怀。外国专家空降医院，如果没有一名熟悉专科自身发展情况，能统筹科室内部，并协调科室间临床工作的中方学科带头人鼎力协助，那么外国专家将出现严重的水土不服，甚至出现空有一身好本领却无用武之地的情况。

而中方学科带头人，能否用长远的眼光来看待学科的未来，承认当前学科状况与世界一流的学科之间存在真实差距，并且愿意通过发挥主观能动性，通过放弃一些自己在科室内的绝对权威性和话语权，来积极和外国专家进行配合，从而换取科室在学科建设、医疗质量上的实质性发展，亦是引智成功的基本前提。

西南医科大学附属医院的做法：在聘用外国专家前，由医院管理层首先与科室负责人进行频繁沟通。在确定科室负责人明确引进外国专家后有可能衍生出一系列的情况后，如果其仍然表示愿意去尝试，那么医院才会做下一步考虑。如虽然启动后的医院中德合作中不可避免地出现了障碍和沟通不畅，但由于引进前的充分沟通，临床科室负责人均表示坚决支持。

西南医科大学附属医院引智成果

第二是外国专家的专业能力和应变能力。引进的外国专家是否为专科领域的真正权威，是否具备优秀的领导力来统筹学科发展，科研能力和临床诊疗能力是否达到国际一流水准，这些都是无法单单通过专家履历就能判断的。光彩耀眼的外国专家简历背后，也可能是功成名就之后多年脱离临床和科研一线的管理者，而这类专家是医院在初期引智筛查中要尽量避免的。

此外，外国专家是否具备较好的适应能力和应变能力也是至关重要的，有很多优秀的外籍人才在脱离了熟悉的工作环境后工作表现会严重下降，尤其是在中国公立医院多样化的工作环境下，外国专家是否“接地气”也将直接决定引智工作的成败。

西南医科大学附属医院的做法：首先明确，西南医科大学附属医院想要引进是能在临床和科研的战壕里，能够和中方医疗、科研工作者并肩战斗的人才。

其次，在引智工作落地前，医院数次邀请专家来院进行试验性的实地工作，并派遣团队赴专家工作的外方医疗机构进行调研，还与专家展开多次推心置腹的会谈，将预计的困难和障碍都详细地和专家进行商谈，也会着重强调对于专家放低身段和灵活应变的要求。

第三是医院管理层推进项目的决心。在中方科室负责人和外国专家坦诚相待、全力配合的前提下，引智项目要取得实质性的成果也仍然需要交叉学科的高度配合，以及后勤保障的强力支撑。

比如医院聘请的妇科、乳腺外科塔希曼教授团队，在按照国际临床指南制订妇科癌症和乳腺癌标准化诊疗操作程序（SOP）的过程中，就要求包括放射科、病理科、超声科在内的医技科室，以及包括麻醉科、手术室、重症医学科在内的围手术科室都根据SOP进行一定程度上的改革。而这些科室运营和管理上的改革就会真正考验医院领导层的统筹协调能力和推行项目的决心。

因此，医院在引进专家团队后，马上就成立了“德国专家联合工作小组”，由多名院领导任组长和副组长，同时核心职能部门和相关临床科室负责人任组员，定期开会梳理和解决项目推进过程中遇到的各种问题及障碍。

第四是要坚持党管人才的原则。要在外国高端人才的管理中敢于较真和斗硬。医院既要做到聚天下英才而用之，更要做到能高效地管理外国人才，建立起“能进能出、能上能下”优进劣退的管理模式。

在外国人才的管理中，最为重要的就是要从制度上约束外国人才的行为。

外国人才来华前，为了帮助其适应医院多样化的工作环境，会向其说明在工作中灵活应变、见招拆招的重要性。但是因为涉及跨语言、文化的交流，这也有可能给部分外国人才造成误解，那就是在中国工作，原则不重要，为了解决问题，必要时可以不遵守原则。

为了规避这种情况的发生，医院要高度重视劳动聘用合同的内容，在聘用合同中明确注明外籍人才需要遵守的规章制度，需要完成的工作任务，并建立严厉的奖惩制度。同时注重反复强调聘用合同的真实性、严肃性和不可妥协性，要让外国人在岗前培训期间就深刻地认识到“没有金刚钻别揽瓷器活”。对于违反聘用合同或者未能按时完成工作任务的外国人才，医院坚持惩罚制度，不讲情面，敢于斗硬。

如医院之前聘请了一名有着几乎完美履历的德国重症医学专家，医院和科室也对他在试用期的工作表现非常满意，就与其签署了5年的聘用合同。当然院方也在聘用合同中作出了较为严格的科研和临床工作要求，同时注明如果未能按时完成工作任务，医院有权随时单方面解除劳动合同。在第二季度的工作考核中，该名德国专家未能完成医院对其的工作要求，医院对他进行了书面警告。在年终的工作考核中，该名德国专家再次未能完成医院对其的工作要求。医院也组织了深入的调研，发现其工作任务未完成的原因并非受医院客观条件影响，而是本人主观因素导致。最终医院党委会在征求多方意见后，根据聘用合同的奖惩原则，在该名德国专家工作第一年后，单方面解除了5年的聘用合同。

在党管人才的原则下，西南医科大学附属医院自2017年起，逐步建立起了一套完整的外籍专家引进、聘任、工作、管理体系。通过引智前期的充分论证，医院坚持党的领导不动摇，全力推进引智项目。逢山开路，遇水搭桥，在严格管理的前提下，充分授权德国专家开展工作，引进了德国先进的学科管理模式、临床诊疗规范、手术技术、科研创新思维等。系统性建立起了以标准化医疗为基础，以中德医疗改革合作为特色，以符合国际临床指南的手术标准、多学科联合诊疗和单病种全程管理为核心技术，以病人为中心的与世界先进医学接轨的诊疗和管理模式，全方位、多层次地为患者保驾护航，让患者在泸州享有国际一流的医疗质量。