中小企业生产现场质量管理优化措施探究

施奇

摘要：随着中国经济的飞速发展，人们的生活水平在不断提高，销售市场上商品也日渐丰富，人们在购买商品的时候拥有更多的选择权，同时，购买的标准也由原来的“价廉”向“物美”转变。在激烈的市场竞争环境中，中小型制造业企业要想长久生存，必须把好产品质量关。只有在保证质量的前提下，不断地满足顾客的需求，企业才有生存发展的希望。

关键词：中小企业;质量管理体系;优化措施

引言

伴随着我国经济进入新常态，中小企业灵活且专业化的生产和经营方式，对推动与大企业的协作发展、节约成本、减少风险、增强盈利性具有重要作用。然而，当前受逆全球化和新冠肺炎疫情的叠加影响对中小企业造成巨大冲击。本文从创新发展角度，针对滨州市中小企业发展现状，分析所面临的问题，提出可能解决问题的路径。

1中小企业的概念及特征

中小企业是我国境内依照相关法律法规设立的，具有较小规模和较少人员的企业，主要包括3类：微型企业、中型企业与小型企业。中小企业的特征包括：一是投入和产出规模小，资本和技术构成低，使得行业进入门槛较低。二是竞争力弱，受市场及外部环境的影响大，使得企业抗风险能力差。但是中小企业的优势为其经营模式因为规模小可以更加灵活，在决策和管理方面更具灵活性。

2中小企业生产现场存在的问题

2.1标准化重视程度不够

大多数中小企业管理层对标准化的重视程度不够，导致标准化发展在资源保障方面不足。引进外部的人才十分困难，内部标准化人员在企业技术人员中地位又普遍不高人才流失严重。最终导致企业内部标准化专业人才逐渐萎缩，无法满足企业未来标准化发展工作的需要。同时标准化工作缺乏研发经费支持，开展标准制定、实施工作缺乏专项奖励经费。员工积极性不高，也导致标准化工作推进困难。

2.2缺乏系统的质量管理

中小企业在实际生产过程中，缺乏系统的质量管理，侧重于产能而忽视了针对产品生产过程的控制，未能对全过程进行系统的管理和控制，导致企业所生产的产品存在各类质量问题。当产品在生产过程中或市场销售和客户使用过程中出现质量问题后，企业只是针对发生的质量问题进行处理，采取相应的解决措施，未能对企业的整个生产过程进行系统的分析，未在企业内部采取行之有效的纠正措施，未再进一步采取相关的预防措施，从而致使异常问题只是在表面上得到解决，但没有最终解决，在后期的生产过程中，导致同类型的质量问题再发生或频繁发生。

2.3控制措施方面的问题

中小企业因为受成本制约影响，无法增设岗位和人员，造成了不相容岗位没有分离的现象;在授权审批上，没有明确授权范围、程序、责任，造成了一人审批签字、一言堂的局面;在会计系统控制上，中小企业特别容易产生错弊行为，原始凭证没有审核机制，账务处理较为随意，没有做到“账账核对、账证核对”，在会计档案的保管上又不按相关的制度执行;在企业财产保管方面，没有落实定期盘点和实物盘点的制度，造成账实不符的管理漏洞;同时，有部分中小企业没有制定整体的经营目标，往往是根据以往的经验，更没有预算控制的理念，因此遇到危机就没有抵抗的能力。

3中小企业生产现场质量管理优化措施

3.1企业重构战略目标

一个企业能够有效落实转型升级工作并完成相关任务，在很大程度上与其战略目标有关，若战略目标不够清晰合理，其转型升级势必会受到严重的消极影响。因此，想要在新形势下实现转型升级，企业最先要做的事情就是重构战略化发展目标。企业应从自身价值链中选取合适的位置，由重点内容开始切入工作，不断平衡其他“非重点”与“重点”之间的关系，拉近双方距离，并结合其变化情况不断调整工作流程。其次，关注专业化生产，将主业做专做精，而不是盲目地为了转型升级拓展更多副业，导致“本末倒置”的问题出现。同时关注行业风向，根据行业动态确定转型升级的工作重点，以便保证转型升级后的本单位情况能够高度符合行业需求。最后，应建立可持续发展理念，全力改变能源消费方式，让自身在拓宽发展空间的同时实现对生态环境的保护，避免以“环境污染”为产品转型升级“保驾护航”。

3.2夯实内部环境建设

首先，提高企業各岗位人员对内部控制的认知度。让管理层认识到其重要性和必要性，不能忽略企业的长期发展。企业管理者在内部控制执行过程中，要积极主动遵守内部控制制度，率先垂范，为形成良好的内部控制环境做好榜样。内部控制制度的顺利实施需要全体员工的共同努力，促使他们深入了解内部控制制度在企业未来发展过程中的重要性及必要性，培养良好的内部控制环境。其次，要加强企业内部审计。企业应当把公平、守法、正直作为内部审计职责，在企业内部形成有权必有责，有权必受监督的良好氛围。企业应设置专门的内审机构，并保证相应的独立性，配备与履行内审职责相适应的人员和工作条件。

3.3加强中小企业管理模式和体系创新

对于我国中小企业来说，管理上的创新可以分为两种模式，一种是指管理方法上的创新，另一种则是指具体的管理方式上的创新。如果对企业公司的管理模式进行相应的创新，那么企业的管理方法也要进行相应的改变，这种管理方法的改变，要在原有企业公司的管理模式上进行，结合公司的发展特点及发展现状进行创新改革。当下人们普遍对于我国的中小企业公司传统管理模式存在着一定的误解，需要明确的是，对于中小企业公司来说，传统上的管理模式不一定就不能够很好适应这个时代的发展，相反，如果改变其具体的管理方式及具体的手段就会促进企业公司的创新改革研究。所以在企业发展的过程中，不能一味地摒弃传统的管理模式，而是要结合传统管理模式的优点，不断地对具体管理模式进行改革研究。确保管理创新能够使中小企业公司在市场经济竞争中处于有利的地位，中小企业公司要从内部设计出符合自己发展特点的管理模式和规则制度。例如对中小企业公司的管理机构进行相应的改革，首先要确保通过这些管理机构能够实现各种管理工作的正常落实，确保管理机构在正常实施管理工作的同时，能够有效降低公司企业的投资成本。对于中小企业公司来说，在管理模式上进行创新改革就要实行所有权和管理权统一的方法，在原有的生产规模下，不断地结合时代的发展变化引进一些新的管理内容，这样对于中小企业公司来说能够有效减少资金周转带来的压力，以便更好地适应市场经济的发展。

3.4增强考核的客户服务质量要求

由生产运营柔性化的内在要求可知，应使生产系统对市场需求变化作出快速适应，力求企业获得更大效益。为此，需增强考核的客户服务质量要求。中小物流企业目前的生产运营机遇在于，随着城市零售卖场开展新零售业务后，大量的线上订货需要由本市的中小物流企业来给予配送。从而，这就为考核客户服务质量明确了主体和事项。具体而言，应在绩效考核办法中提高客户（零售卖场）评价的权重，考核事项主要为：配送响应时效、配送效率、货损率、终端顾客满意度反馈等。这样一来，新的绩效考核办法便能引导员工对生产运营实施柔性化管理。

3.5加强班组管理

班组作为最基础的管理单元，是企业的根基。企业开展的管理和生产工作，最终都需要在各员工之间逐步展开。在中小企业内部，通过建立班组，将班组作为企业的最小生产单位，同时，班组也是企业的基础性管理单位。班组作为企业决策的最终执行者，在中小企业的生产决策中可以成为员工和领导层之间的一座桥梁。根据企业产品的实际生产情况，将企业的现场生产人员通过划分班组的形式进行管理，以班组为单位开展日常生产管理工作，开展相关的质量意识教育;中小企业可以对班组长进行重点培养，从现场管理和质量意识方面培养班组长作为班组生产现场的带头人;当公司在实施有关的决策和变革时，可以将班组长作为带头人，带领班组人员执行公司决策，推行相关政策，以班组为单位监督相关政策的落实情况，从而有效地推动相关工作的开展。

3.6以目前主营业务制订转型规划

中小物流企业经历了初创阶段，使自身累积起了一定的专用性资产。随着经营转型他们还会为生产运营柔性化添置新的专属设备，或者以购置的形式来实现、或者以租赁的形式来完成，但无论是何种形式都需以目前主营业务制订出转型规划。所制订的转型规划应主要包含这样的内容板块：一是实现生产运营柔性化目标的时间表，其中涉及到启动阶段、建设阶段、建成试验阶段、验收评价阶段等四个时期。二是随着时间表的确立，紧接着便需要在各时期中填充工作内容。此时便涉及到员工培训、资产整合与配置、专项资金预算管理等内容。笔者建议，启动阶段的主要工作为员工动员和员工培训，建设阶段的主要工作为资产整合与配置，并伴随着预算资金投入的合理化问题。

结束语

综上所述，建立和完善中小企业内部控制制度刻不容缓，它既可以提高经营管理水平、促进企业健康可持續发展，又是维护社会主义市场经济秩序的基石。企业内部控制制度的建设和实施，不是一个部门一个机构就能完成的工作，只有发动企业所有的力量和资源才能完成的工程。内部控制制度建立后并不是一劳永逸，而是需要企业在实践中不断地总结和更新，这样才能使内部控制制度和企业实际情况相融合，才有实施的可能性。

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