国有企业混合所有制改革策略研究

杨 树 胡全贵 程 霄

（国网信息通信产业集团有限公司，北京 102211）

一、引言

随着市场化经济的高速发展，仍然存在着部分国企市场主体地位不稳固、现代化企业制度不健全、监管体系不完善等情况，导致部分国企存在“一言堂”、权钱交易严重、国有资产流失严重等问题，这与高度市场化、日趋激励的国际竞争关系的需要是相悖的。

自2015年中共中央、国务院印发国有企业改革纲领性文件《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），至2017年中共中央国务院及各部门下发一系列国企改革政策文件，最终形成国企改革“1+N”体系。2020年6月《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》明确指出：“要坚持和加强党对国企的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。”

二、国有企业混合所有制改革研究现状

目前，国外学者对我国混合所有制改革研究相对较少。2015年，Glory在分析了广东省国有企业混改研究后提出通过提高国企证券化率、引入社会化资本实现股权多元化、实施员工持股等三种混改模式。

国有企业混改一直是我国学者研究的热点课题。黄丽娜等（2017）、解钧淼（2019）从整体上市或者分拆上市角度研究了混改路径；郝云宏等（2015）、罗良文等（2016）等从引入社会资本方面探讨了国有企业混改实施路径；谢海洋等（2018）研究表明引入社会资本方董事、监事和高级管理人员，能够有效提高国有企业绩效，且在垄断性行业内表现的更为明显。蔡贵龙，柳建华等（2018）等深入研究了非国有股东委派董监高与国企绩效的关系；苏雯珥等（2018）提出引入社会资本能够提高团队攻坚能力，进一步健全国有企业的治理机制；蔡贵龙等（2018）指多元化的薪酬激励机制是混改的关键因素。沈昊等（2019）以招商局集团为实例研究，认为引入战略投资者可以有效提升公司绩效，改善公司治理机制。朱玉冰（2020）以联通公司为例，从股东治理、董事会治理、监事会治理和经理层治理层面分析了混合所有制改革对中国联通公司治理的影响。赵威以中国联通、云南白药、中国信安等三家大型国企开展实证研究，指出引入负责任的社会资本方是混合所有制改革的成功的关键所在。

从上述各学者研究内容可以看出国有企业混合所有制改革主要集中在“引资本”和“改机制”两个方面。

三、市场化产业单位“引资本与改机制”创新机制

1.制定差异化的战略投资者遴选策略研究

根据引入投资者是否为上市公司提出不同的引资策略。

（1）上市公司

上市公司可以采用非公开发行的方式，优先选择“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”投资人，引入社会资本，股权结构建议采用“多元化持股+员工持股”的无实际控股人模式股权结构设计。

（2）非上市公司

坚持“三个有利于”和“三因三宜”，以构建利益共同体、延伸完善产业链为目的，优选“大资本”，形成产业协同高、产融协同高、优势互补、稳定性强的战略联盟，助推企业高质高速发展。

2.“四会一层”公司治理体系和管控模式研究

（1）治理体系研究

根据股权结构合理设置“三会”（股东会、董事会、监事会），规范“三会”与党委的权责关系。编制党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，理顺管理界面和管控机制，切实发挥好股东会、董事会、监事会等作用。明确“双向进入、交叉任职”的领导体制，同时，明确党委的组织结构、运行方式、权责关系等内容。引入社会资本方后，应依据相关法律法规制定其参与董事会、监事会的规则，积极参与混改后企业治理，实现各方资本间的互相制约与平衡。

（2）管控模式

为明确职责界面，理顺工作流程，推进集团公司各部门（中心）、所属单位依法规范履行集团对所属单位“三会”议案的前置决策程序，依据企业实际，拟定《全资控股单位重点管控事项清单》和《参股单位重点管控事项清单》，按照不同事项执行响应的决策和管控程序，祛除“行政化”“机关化”管控，实现企业从“控制”到“配置”的转变。混改后，国有资本股东在直接参与企业的生产经营活动，而是通过股东会的方式对混改后的企业进行管理。新引入的战略投资者同国有资本一样，以股东身份参与决策，其权责在《公司章程》中予以明确。

图1 “四会一层”公司治理体系和管控模式

3.市场化职业经理人差异化薪酬制度研究

市场化职业经理人实行协议薪酬制，薪酬水平参照市场同业情况，在聘任协议中予以明确薪酬包括基本年薪、考核年薪两部分。建立市场化职业经理人考核制度，从经营业绩、综合能力、团队建设、党建质量、职业操守等方面构建市场化职业经理人考核评价体系，突出净利润增长率、资产收益率和“两金”周转率等效益指标，并创造性的提出约束性指标和否决性指标（如风险防控等）。建立刚性兑现的差异化薪酬分配机制，设置“阶梯式”考核薪酬计算方式，低于基准值的扣除相应级别的绩效工资，高于基准的奖励相应级别绩效工资。利益绑定，建立任期激励机制。以年度目标薪酬的10%为基准，根据任期考核结果延期兑现，同时实施股权激励、股东让利、高新技术企业岗位分红、项目跟投等多元化奖励机制。建立市场化职业经理人考核薪酬追索扣回制度，职业经理人在聘任协议期限内，如因个人原因给单位造成重大损失、违反聘任协议有关约定或擅自离职，用人单位应根据情况追回已发放的部分直至全部考核薪金。仍不足以弥补所造成损失的，市场化职业经理人还应继续承担相应的赔偿责任。

4.差异化中长期激励策略研究

（1）集团层面

①制度约束，动态调整。A集团从企业实际出发，开展顶层设计，拟定中长期激励管理办法，明确和规范集团层面、下属公司层面激励机制，并对其进行培训，同时鼓励下属单位开展激励创新机制研究。同时，A集团建立中长期年度动态调整机制。成立机制政策研究小组，由分管领导分别任组长，相关业务部门担任成员，推动实现集团重点领域薪酬激励政策的突破，并建立年度薪酬激励党委专题务虚会制度。

②打破层级限制，以经营班子为激励主体。打破按照职级确定激励的传统方式，而是对经营班子整体进行激励，而且重点项公司的骨干、专业人才倾斜，提高激励比例。按照个人绩效和对公司的贡献，确定激励比例，最高激励比例相差可达1.5倍。

（2） 上市公司层面

①聚焦核心骨干，实施股权激励机制。为提高集团核心骨干人才在创新创业方面的热情，拟定股权激励方案，实施股权激励。第一，对股权激励不再以业绩考核作为要求。第二，全面扩大激励对象范围。股权授予对象不再仅仅局限于公司董事、高管，而是只要满足激励方案中对于相应条件，均可作为激励对象。第三，在首次授予额度上，由1%放宽到3%以内。第四，进一步简化业绩指标，由三类缩减至满足两类即可。第五，不再将实际收益水平作为限制指标。

②利益风险共担，实施项目跟投机制。出台集团项目跟投实施方案，在集团新涉领域实施核心团队跟投机制，一起投资新项目，共同承担风险和收益。参与新项目的高级管理人员、主要职能部门的主副职和参与项目的核心骨干都要参与项目跟投，其余人员可自愿跟投。

③双方利益捆绑，实施项目合伙人机制。为整合资源，促进集团资产发展壮大，以公平互利、规范管理、携手共进、共同发展为目标，遴选市场化程度高、具备核心科研人员的项目开展项目合伙人制试点，制定实施项目合伙人制项目价值评估模型，对项目执行成效进行评估。

（3） 非上市公司层面

①建立业绩对赌，超额利润分享机制。与经营团队签订业绩对赌协议，明确保底业绩，超过保底业绩的给予超额利润分享，并实行超额利润分享进阶制度。完成保底业绩120%以内（含），按照超额利润的10%记取年度超额利润分享额；完成保底业绩120%至150%（含），按照超额利润的20%记取年度超额利润分享额；完成保底业绩150%以上，按照超额利润的30%记取年度超额利润分享额。超额利润分享的对象主要包括技术、管理等核心骨干。同时，规定参与超额利润分享人员比例和高管岗位分享比例均不得超过30%。关键技术研发科技人才、关键科研岗位应作为超额利润分享的重点。

②鼓励先进，建立岗位分红权制度。对公司中高层、技术、营销、业务等核心骨干人员实行岗位分红制度。分红基数按照本年度与上年度净利润的差额记取激励基金。综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评价结果，分别确定岗位分配系数和业绩考核系数，公平合理的分配岗位分红激励基金。

③转变身份，推行员工持股激励机制。拟定集团员工持股方案，坚持引入增量、以岗定股、同股同价、同步出资、收益共享、风险共担等原则，推行员工持股，让员工真正转变身份，增强主人翁意识，激发干事创业热情。员工持股总量原则上控制在公司总股本的25%左右，且不超过30%，单一员工持股比例不高于公司总股本的1%。

④聚焦少数，多元化专项奖励并施。拟定专项奖励管理办法，设置专项奖励用于奖励在经营发展过程中提出具有创新因素的方法和措施，作出突出贡献的团队或个人。专项奖励分为科研创新专项奖、市场营销专项奖、重大项目专项奖等类别。科研创新专项奖用于奖励在科技创新、关键技术研发、解决重大关键技术问题等方面作出重要贡献的团队或个人；市场营销专项奖用于奖励在市场开拓、产品营销等方面作出重要贡献的团队或个人；重大项目专项奖用于奖励在集团重大项目中作出突出贡献的团队或个人。

5.不同类别业务分类核算和反映策略研究

按产业定位和发展阶段对集团企业各单位实施分类考核，实行效益指标增量分档申报制，突出提质增效、创新驱动和风险防控，健全考核容错机制。

（1）成熟期单位

成熟期单位指考核三年（不含）以上且核心业务为相对成熟稳定市场的单位。考核指标主要围绕经营效益、运营效率、科研及发展类指标等方面设置，其中经营效益及运营效率类指标权重不低于70%。目标值依据年度综合计划、财务预算、专业管理要求确定。

（2）新兴业务单位

新兴业务单位指核心业务为集团未涉及的新业务、新领域或新地域的单位，或者核心业务为相对成熟稳定市场，但成立后考核不大于3年（或以单位规划为准）的单位。主要依托已有产业单位重组的单位除外。考核指标围绕成长发展类及其他指标等方面设置。成长发展类指标（营收、利润等），分为规划目标和基本目标两档，由各单位自主申报目标值。完成规划目标得分为指标分值的120%～130%；完成基本目标得分为指标分值的100%～120%；未完成考核目标的，需按评价标准扣分。

（3）支撑单位

支撑单位为支撑集团战略和发展目标落地的单位。考核指标主要围绕经营效益、运营效率、科研及发展类指标和支撑力度等方面设置，其中经营效益、运营效率指标权重不低于50%，支撑职能类指标权重应高于10%。

（4）新设单位

新设单位为集团根据战略发展需要新成立的单位。新设单位结合其行业特点、发展阶段、用工规模等统筹核定。考核主要指标围绕成长发展类和其他指标方面设置。成长发展类指标（营收、市场占有率提升等），分为规划目标和基本目标两档，由各单位自主申报目标值。完成规划目标得分为指标分值的120%～130%；完成基本目标得分为指标分值的100%～120%；未完成考核目标的，按评价标准进行扣分。

四、结论

引入战略投资者，推动国企混合所有制改革可有效做大做强国有资本。聚焦技术、市场、管理、资本四要素，优选“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”战略投资者，形成产业协同高、产融协同高、优势互补、稳定性强的战略联盟，提高企业资金、技术、资源、市场硬实力，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。本文从战略投资者遴选策略、公司治理体系和模式、中长期激励策略、分类核算和反映策略等5方面探讨市场化产业单位“引资本与改机制”创新机制，为在转机制、促发展、提质效方面探索出一条新路，助推国企成为“央企实力+民企活力”的具有市场竞争力的混合所有制企业。