行动学习法在投资管理中的应用研究

戴驿欢

（宜兴市交通产业集团，江苏 宜兴 214200）

一、国有企业投资发展背景及现状

“十四五”规划和建议强调深化国有企业改革需加快国有经济布局优化和结构调整，发挥国有经济战略支撑作用，在确保国有资本保值增值的同时加大对内对外投资，进一步向重要行业、关键领域以及前瞻性战略性产业推进，以增强国有企业的市场竞争力，抢占未来产业发展制高点。回顾“十三五”时期，国有企业在国民经济发展中的重要地位已然得到充分肯定，强化创新意识、扩大有效投资，优化产业结构成为推动国企改革的主旋律。国有企业，尤其是地方性国有企业，在改革大潮中纷纷通过政企分离、并购重组、聚焦实体、内引外拓，在市场化进程中取得了显著的成绩。

投资，作为带动行业发展的重大经济活动，自然地成为了决策者们乘风破浪的指明灯。然而，复杂又激烈的市场化竞争，让长期依托政府决策及支持的国有企业背上了“转型难”和“效率低”的代名词。加之管理思维的传统性以及组织制度的不健全往往容易遏制投资团队的热情，最终导致项目搁置、上报无果、丧失斗志，严重阻碍了企业发展的步伐。投资管理是财务管理的重要组成部分，因此笔者在深挖问题的同时，立志运用科学思维方法攻克管理瓶颈、化解决策矛盾、提高投资效率，为国有企业引入动态性、系统性的管理机制，使国有企业在我国经济高质量发展中承担更大的作用。

本次案例研究的对象——江苏省县级国有平台A公司，于2017年9月正式完成改制并挂牌成立，是所在县级城市最早开启市场化运作的市属国有企业。近年来，A公司在保持主营业务稳中有升的同时，积极与上市公司、知名央企联手合作，转型升级初见成效，投资项目接踵而至。随着洽谈项目数量的增多，传统的日常管理模式以及非系统性作业流程让公司投资团队渐感疲惫，管理问题逐一暴露，主要体现在组织管理制度不健全、投资结构不清晰以及专业化人才匮乏等。

为了进一步认知管理缺陷并对所发现的问题进行化解和改善，本次研究运用实验法将公司投资团队分成人数相等的两组，即A组和B组，分别通过传统工作模式和创新管理模式（行动学习法）对同一阶段的相同投资任务从前期到决策到事后监督进行运营成果比较及评价，以此检验该创新管理工具的有效性。

二、深度剖析传统管理下投资决策存在的问题

因公司是当地国资办的全资控股子公司，投资A组将国资办下发的普遍适用于所有国企平台的《国有企业投资管理暂行办法》作为部门仅有的管理制度，以获取国资办审批备案表为目标，一经接手项目便各自结合过往经验及擅长领域通过线上搜索及同业咨询埋头开展市场调研。待资料收集完整，即刻进入了可研报告的撰写流程，最终以报送国资办审核告一段落。

然而接下来审核部门的反馈问题却层出不穷，申报资料从被退回到修改再到重新递交往往需反复八九次，长时间下来加之新项目的叠加，小组成员越发觉得手足无措，加班成为常态化，且不说消耗精力和热情，办公效率低、项目推进难严重影响了管理层的决策机制以及公司的长远战略发展。事实上，此种工作模式已经在时间和空间上制造了障碍。时间障碍主要体现在一个项目从启动到上报到成功过会的周期拉的非常长；而空间障碍则体现在复工率上，具体包括重复作业的次数和程度，比如上报次数和退回次数。通过这一阶段对A组的跟踪及分析，针对退回情况发现问题主要集中在以下四种情况。一是材料缺失。二是可研测算不精准。测算方法单调，仅仅依赖NPV大于0等。三是项目自身问题。项目本身不被国资办认可；项目与其他同类国企上报项目类型冲突。项目不符合公司主营业务或经营范围。四是存在国有资产流失风险。

以上问题看似普通，却折射出了多层面的管理缺陷，比如除了上管机构下发的投资管理制度外再没有制订与公司发展相顺应、适合本团队良性成长的部门制度，盲目开展工作、一味追求结果，没有明确的分工，没有一个系统性的工作流程（事前事中事后管理），更没有一个主动思考业务难题的氛围。不解决这些基本环节，便无法将决策标准、投资结构、资本运作、风险管控以及事后监督等核心投资管理目标有效落实到具体的项目中。

同时，投资型人才的匮乏间接造成了项目可行性分析质量低下、不具备参考价值的原因。任何一个投资项目，都会因其辐射领域之广泛而依赖具备丰富市场经验的专业人士。综上，公司之所以会产生以上困境，原因多归集于组织制度不完善，分工不明确，目标不清晰，对专业知识掌握不透彻以及对事后监督管理工作不到位。

三、行动学习法与投资决策

本文采用的行动学习法是一种以组织效能（Organization orderly）、人 才 管 理（Talent management）、贡 献 度（Contribution）为三大总体框架，在建立有组织、有制度、分工明确、目标一致、结构清晰的工作体系下，培养员工自主学习专业技能、主动挖掘业务难题，善用共享智慧提高企业经营管理效率的新型现代管理工具（OTC）。同时，OTC行动学习法还借鉴了OKR的目标和关键结果工作法来共同达到一个核心目标，那就是推动企业战略变革，突显市场地位及社会价值。

B组在着手开展投资项目前成立了OTC行动学习小组， B组在接到一个新的投资项目前并没有急于开展任何市场调研、可行性分析等相关工作，而是成立了以部门负责人为首的行动学习小组，从组织效能、人才管理、贡献度三个维度出发预先制订阶段性工作的总体框架，把手头项目拆分成多个子环节或者子任务进行相应的分工，再利用行动学习法以及PDCA（计划（Plan）、实施（Do）、反馈（Check）、改进（Action），简称“PDCA”）对各自分工进行具体的实施。

框架一：组织效能（Organization orderly）

组织效能（O）是企业统一战略目标、提升社会价值、达成管理变革的敲门砖，包括制度管理、流程再造以及团队文化。本着科学决策、系统管理的原则，行动学习小组的成员在部门负责人带领下展开内部讨论，共同寻找问题突破点，制定符合公司战略发展的投资管理制度，不仅要能解决效率低下的问题，还应最大限度发挥团队优势，营造团队文化，将个人能力转化为集体能力，实现国有企业既定战略目标。经研究，在保留原有投资管理暂行办法的基础上新增了以下更适用于内部流程管理的部门制度。（1）根据个人专长及性格，明确职责及分工。打造思维型人才以承担项目分析工作，打造公关型人才以承担对外沟通工作。（2）明确投资目标，控制投资风险。投资项目需符合国家政策；投资项目需控制资金成本。（3）设置事中事后监管系统，如投资监管、运营监管、风险监管等。

因投资活动相比公司其他经营管理活动要灵活、开放得多，B组在行动学习法的引导下以思维分析和即时互动为出发点来进行组织职能分工。根据每个人擅长的领域及不同性格，分别承担对外沟通及对内分析的职责。

框架二：人才管理（Talent management）

人才管理（T）主力人才梯队的建设。因投资活动对专业知识的掌握要求非常高，需要对国家政策和市场环境有一个较高敏感度的认知，因此该框架分别设计了技能培训、读书计划和共享智慧三大核心板块来帮助小组成员拓宽专业才能、提升职业素养、培育投资思维。B组通过以上组织职能的分工分别打造出了思维型人才和公关型人才，思维型人才注重运用数据和理论来说服人，而公关型人才则擅长通过共情力和交往力与内外部单位进行即时互动、点燃热情，两者的结合给此次阶段性工作带来了质的飞跃。

框架三：贡献度（Contribution）

贡献度（C）最终由绩效性指标和非绩效性指标来共同体现。绩效性方面主要以提质增效为目的，解决以往工作效率低、项目推进慢等问题，以减少返工率，缩短项目落地时间为评价值进行绩效考核；非绩效性指标则关注团队地位的突显以及团队价值的传递。

有了O、T、C三大总体框架的构设，行动学习小组正式开启了以行动学习和PDCA为主要实施工具的高效办公模式。在全新的组织制度框架下，部门负责人首先对小组成员进行具体职能分工，根据个人专长及性格色彩，设立思维型人才（分析岗）及公关型人才（沟通互动岗），分别承担投资项目的数据分析及对内对外、对上对下的信息沟通和交流等职责，形成系统性、精细化管理。两者在工作过程中并非互不干涉、各自为战，而是做到相辅相成、相互融合。

公关型组员以明确政策、打通审批通道为首要职责（P），在获取项目的第一时间对项目类型及属性进行甄别，通过与引荐机构的交流以及有权部门的线上线下官方渠道查看是否符合国家政策，同时也与项目备案审批机构国资办保持联系，主动问询是否与其他平台公司投资计划有所冲突，如若上报审批，需要哪些材料、存在哪些潜在问题等（D）。待收集完以上信息，该组员便汇总成书面材料推送给部门负责人及分析岗进行首轮集体复核（C），确定项目的去留。这样做的好处是接下来分析岗可以根据这些信息精准开展前期调研、避免无效搜索（A）。

有了沟通互动岗成员的前期开道，分析岗即思维型成员便可运用自身所学对投资项目的可行性展开全面调查及分析。整个工作流程仍然是通过嵌入行动学习法、借鉴OKR、运用PDCA循环工具来降低复工率，将可行性分析有序、高效的产出。首先行动学习小组将本次可行性研究工作分割成行业现状与前景研究、项目财务效益评价以及事后监督措施等三大核心板块（P），其中行业现状与前景研究分别由公关型成员和思维型成员共同完成。公关型成员负责对接项目引荐方及同行资深专家等有效信息输出源，通过发挥自身幽默活跃的交往力博取对方信任与支持，获得有效信息；思维型成员则利用线上数据库进行相关技术分析（D），最终将两方资源汇总，形成一份完整的行业分析，交由部门负责人过目、提出问题（C），小组再进行讨论，再出完整稿（A）。项目财务效益测算则由思维型成员根据财务管理和投资收益等专业知识对项目进行全周期效益评价，评价方法不仅仅局限于NPV大于0，还包括除经济收益外是否给公司带来其他战略合作的机会，为管理层作出科学决策省时省力。最后，项目事后监督措施由思维型成员从保证资金安全、创造项目收益的角度出发，以数据分析作为支撑，对项目整体运营进行实时跟踪，按时间节点为单位出具跟踪报告，以便制订合理的绩效考核指标。

项目期间，为了提高专业水平，行动学习小组主动参加投资策略分析论坛，进行专业技术资格考试，极力打造思维分析型人才的同时发展具有共情力和交往力的高情商人才。闲余时间还自发组织读书计划，分享有关投资趣闻，探讨各类投资手段，质疑和反思流程缺口。这样的团队氛围不仅为投资项目带来严谨、高效的决策机制，还改变了小组成员解决问题的思维方式，实现了真正意义上的组织管理变革。

四、案例成果总结

此次OTC行动学习法在A公司投资团队的实践不管从绩效性指标层面还是非绩效性指标层面来评价都产生了较理想的效果。绩效性指标重点关注投资项目整体的返工率及项目决策，即落地的时间，与A组相比，B组通过创新型管理工具的应用，将项目向上申报被退回修改的次数严格控制在了三次以内，并且做到报送材料的齐全性，给上级审批部门留下了良好的印象。非绩效性指标则不同于简单的KPI，它由组织制度的升级、人才梯队的壮大以及公司战略发展的推动等OKR目标与关键结果来彰显团队地位和价值。两者共同验证了OTC行动学习法在实际工作中的应用性，为完善现代企业财务管理体系开辟了新路径。