从目标到战略：大学第三代绩效管理的改进策略*

袁 卫，周长恩，唐晓丹

（1. 上海交通大学 教育学院 上海 闵行 200240；2. 衡阳师范学院 教育科学学院，湖南 衡阳 421002；3. 广州市司法职业学校，广东 广州 510000）

在企业组织中，第三代绩效管理注重目标指导下的自我管理、强调目标引导作用，通过在组织中创设良性的自我激励和约束机制，有助于提升组织效率和个体绩效。与基于职责分解的关键绩效指标的绩效管理相比，第三代绩效管理注重目标与战略的统一，重视个体或团队的自主性发挥。在管理理念上，它真正将绩效管理从交易管理转变为战略管理，强调绩效管理有助于组织战略的实现，可以有效实现个人绩效、部门绩效、组织绩效的统一。当前的大学教师绩效管理是基于国家相关政策与法规、现代大学管理制度，通过相应的管理技巧、流程、方法与技术实现教师工作目标的达成。然而，由于大学组织与其他社会组织相比存在根本差异，高等教育管理在借鉴企业组织的相关制度时应理性考量、科学决策，如果不能充分考虑内外部环境的复杂性，则会使得大学组织的绩效管理带来造成诸多问题。当前在大学绩效管理中存在着绩效管理制度框架不够完备、过分重视量化的绩效评价指标等问题。在我国大力推进新时代教育评价改革的时代背景下，高等教育管理改革应当坚持正确教育评价观的引导，综合应用科学的绩效评估方法对教师的工作质量与状态进行全方位评价，以此促进人才培养质量和管理效率的提升。

1 第三代绩效管理的核心理念及适用范围

第三代绩效管理通过将绩效指标考核绩效目标改善以及绩效奖励等因素纳入到个体或团队的考核范围中，这种注重考核目标优化的模式对工作效率的提升有积极影响。组织绩效结果的获得，在现实中越来越通过一定的指标或目标来实现，因此指标管理或目标管理成为组织绩效的重要部分。

1.1 核心理念：实现目标、指标与战略的有机统一

在组织的绩效管理中，绩效有两种含义：一是说明业务执行结果达到了预期目标，另一种是因为做了某些事情获得了卓越成效的意思[1]18。绩效管理就是员工管理，使员工拥有主人翁意识，因此绩效管理当然要以人为本，充满爱心地接近方能获得成功。但是大部分企业却对这些本质熟视无睹，把人当做消耗品、机械[1]4。组织绩效是指组织在预期时间内所达到的行为结果，这些结果包括全体员工在此期间达成的目标总和。绩效管理科学性的发挥依赖于绩效管理的目标与程序、绩效管理的评价方式与考核的步骤，如果绩效考核方式不科学、未能因应组织的变革需要，那么将很难有效调动大学教师的工作活力，从而对大学的人力资源管理造成消极影响。

在现有管理流派当中，关于人性假设的管理理论有三种：由美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）提出的X理论和Y理论，以及约翰·莫尔斯（J. J. Morse）和杰伊·洛希（J. W. Lorscn）根据“复杂人”的假定提出的超Y理论。X理论假设人的消极性、都有懒惰的性格，有些人生来就不爱工作，如果不用规矩约束他们，他们就会敷衍了事，偷懒耍滑，影响工作效率，因而需要采取强迫的规章制度来严格监督员工；Y理论则相反，这种理论前提假设人是积极的，大部分人都有善良和美好的一面，他们都会遵守规矩、愿意为自己负责，因而不需要外力强制规定他们工作，需要给他们充分的自由，在一个自由的环境下可以实现最大效率。由于这两种理论都太过理想，又有学者提出“超Y理论”，这种理论既不假设人是消极的，也不假设人是积极的，而是认为在现实中的人既有消极的也有积极的。虽然有些人排斥自主工作，但也有些人积极性较高，不能将所有人假设为积极的人或者消极的人。因此，需要综合考虑两种情况，在实际工作中要因人而异制定规章制度。

从绩效管理的出现过程来看，它总共经历了三代发展。第一代是停留在使用绩效目标管理上，或比此低一层次的目标管理；第二代以中长期目标为基础，均衡管理结果指标与过程指标的绩效目标管理”；第三代把绩效目标与指标管理、战略管理结合起来，以此促进组织总体绩效的提升[1]17。这一过程就是绩效管理不断趋向科学原则的过程。在倡导建立现代大学制度时，注重将绩效管理与目标管理、战略管理结合起来，尤其是在综合性大学中，管理者对教师的科研与教学实行指标管理的方式，这是第三代绩效管理理念的直接体现。

1.2 适用范围：低创造性、易于量化及高度科层化的组织

由于第三代绩效管理实现了量化管理和标准化评估的有机统一，因而也属于科学管理的范畴。现代科学管理具有几个主要特征：即精确控制、量化指标、标准化程序。然而，科学管理拒绝融入个人情感、以理性思维主导一切管理行为，其理念前提是人的消极性假设。这种管理方式优势在于目标明确、分工细致、行为高效，利于组织实现利益最大化；劣势在于个人主动性差、容易消极对待组织目标、人性受到压制，从而导致组织缺乏创造力。

指标管理主要通过将工作细化成若干个部分，为每个部分制定详细的、可衡量的目标以及评价标准，以此标准来管理员工、提高工作效率。指标管理的每一项内容都被严格量化，由这些被严格要求的环节所组合起来的结果即为绩效，它对于实现目标的具体过程十分重视，往往导致员工积极性受挫、创造力不高等问题。而目标管理则不然，它更倾向于看重结果，而轻视具体的操作过程，实际上是充分给予了员工的自由，利于发挥员工的创造性，但这种管理方式具备较大的松散特征，往往被视为工作效率不高的表现。

由于量化是最客观的表述方式，所以量化的管理标准成为绩效管理的主要特征。有些工作是可以量化的，诸如低创造性、易于量化和高度科层化的组织，它在国家暴力机关、以效率为核心目标的工厂和企业这类机构适用。国家行政机关的管理程序和目标越严格、越高效、越具体，就越易于实现整体目标；而工厂企业以追求效率为核心，他们主要以产品或经济收益为衡量指标。这两种组织适用目标管理方式。但是，如果要使现代组织实现最优的管理目标，目标绩效管理就会显得呆板和被动，这种管理方式只能短时期有所成效。长此以往，就会使组织变得僵化，丧失竞争力与活力，因而无法实现长远效益。实现长远效益的现代组织是以人的自我管理为核心的组织，这种管理环境下，人尽其才是组织成功的关键。

绩效管理是否也适用于大学中的管理呢？美国学者西肖尔认为，评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题：一是组织长期总体目标的实现状况；二是由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况；三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，这些指标能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。西肖尔形象地将衡量组织绩效的标准组合到一个金字塔形的有层次的系统之中[2]。由此可见，一个组织的绩效并不是简单的指标体系的总和，它有阶段性和整体性，有层次性和有效性之分。“作为整体的大学形象，是人文（或社科），而不是科学（或技术），这不仅仅指教育学科定位，更包括‘办教育’这一行为本身所蕴含的文化理念，大学不只需要SCI论文发表或诺贝尔奖，更需要信念、精神以及历史承担。在这个意义上，大学不像工厂或超市，不可能标准化。”[3]239很显然，绩效管理的目标与大学组织的目标显著不同，它并不是大学组织中理想的管理方式。

2 大学组织的独特性及其合适的绩效管理方式

大学组织的绩效管理不仅需要科学化的评价标准、多样化的评价方式，更需要大学管理者与教师之间有效沟通，将学校的宏观战略发展目标与教师的个人专业发展路径相协调，从而最大限度促进组织人力资源开发与优化配置，以此促进大学组织中绩效管理的良性发展。

2.1 自主性：大学组织的独特风格

大学组织与企业组织相比有诸多不同点：一方面，它是一个需要高度创造性思维的组织，以学术自由和自治为重要传统；另一方面，它不以盈利为主要目标，并且大学教师的活动效果不可被精确测量，这些特征决定了大学是一个自主性的学术组织。在一个自主性组织内采用严格的绩效管理方式，其结果就会改变这种自主的状态。但是，一旦大学里这种自主性不复存在，它的创造性和功能还能否保存呢？很多人对此深有怀疑。有学者指出，“把绩效评价运用于大学教师，我一直心存疑虑，这是由于大学‘目标的超功利性’”[4]陈平原也认为：“大学只是生产合格的产品？仅仅是培养学有所长的学士、硕士和博士吗？大学之反哺于社会，不仅仅是人才与技术，更包括风气的养成、道德的教诲、文化的创造等。”[3]241大学组织在根本职能方面区别于任何组织，而绩效管理的方式完全是针对企业性质和目标所制定出来的，它是否也同样适合现代大学组织令许多人怀疑。

本质上而言，由于“学校不同于企业和政府机关，在权力配置上企业和政府机关是一元化权力结构，而学校是二元化权力结构，在学校组织内既有以校长为首的行政权力，也有以学者和教师为代表的学术权力。在提高教学方法上，学术权力更大一些，学校内的教学、科研、学生组织有很大的自由度。”[5]将绩效评价机制引入高校日常行政管理之中，是中国高校在二十世纪末的一次重大变革。这次变革至少象征着两大转变：其一，高校转变了从前的松散管理思维，从此将以更为严格的量化指标来进行教师评价，并追求效益的最大化；其二，高校转变了只重视教学工作管理的思维，将科研列入教师主要活动范围之内。由于这两大转变挑战了传统大学教育的观念，在实行之初曾引起激烈争论。

2.2 人性化：合适的绩效管理方式

大学组织中的绩效管理是人力资源管理体系的核心环节，也是教师职业发展的重要依据，科学有效的绩效管理制度既能促进大学资源的合理分配与目标达成的有效协调，又能通过多元化的评价方式促进教师的专业发展。人性化的规章制度应当成为高校管理理念的核心，美国教育组织行为学家欧文斯的论述极好地证实了这一点：“1975年以前，组织思想强调稳定不变的正式理论，很多学者相信这就是他们工作方法的依据。1975年以后，组织思想明显地越来越重视组织的人性维度。”[6]行为主义管理学派重视人的社会性，强调人的差异以及教育与环境的影响。根据大学组织的松散耦合特征和现代化管理理念，大学组织最适于采用自主性极高的非科层管理方式。由于非科层管理方式不具有明显的科层等级、组织结构呈扁平化特征，专业权威构成组织内部主要秩序的制定者。大学组织成员的日常行为大都依靠学术自觉，民主理念深入人心，成员对组织认同感极强，在这种管理环境下，绩效指标就显得多余。

第三代绩效管理过程可分为绩效目标的确定、目标的合理分解与实施、目标的考核与评价、最终反馈这4个环节。当前的大学管理中主要依据各校或各院系对教师的教学与科研目标达成情况进行考核与反馈，并通过其他的激励机制来进行完善，以此服务大学教师的专业发展。大学的绩效管理体系这4个环节各自具有不同功能，且在动态的实施过程中，相互协调、相互促进，促使大学组织绩效管理的良性发展。科学有效的绩效管理体系有助于促进大学教学与科研创新目标的确定，以及管理结构的不断优化，引导教师自主创新、促进其专业发展。绩效管理作为一个动态、累计与持续的管理过程，必须通过有效保持绩效管理者与被考核者之间的有效沟通，科学的绩效管理方式才能促使教师与科研团队围绕大学战略目标而不断提升。

3 第三代绩效管理对现代大学组织的影响

在建立现代大学制度的过程中，我国大学逐渐引进了标准化的科学管理，钱理群曾评论这种标准化绩效管理方式说：“现有的评选、竞争机制其副作用是有目共睹的。就我所熟悉的人文学科而言，等级式的量化评价标准实施的结果，不但每一个环节都要开后门，这些年学术腐败的增长速度可以说达到了惊人的地步，而且助长了重量不重质的倾向，生产了大量学术垃圾，造成虚假的“学术繁荣”景象，实际上是制造学术泡沫。”[3]247在当前的高等教育管理制度改革中，提升绩效管理水平是维护教师队伍稳定、提高教师工作积极性的重要途径，标准的绩效管理还可能导致以下三点问题。

3.1 绩效目标日趋数量化，教师自主行为受到约束

很多组织管理者认为，将绩效管理与指标管理等同起来，以为员工确立一个目标，以此目标来引导员工行为，并按照评价标准去评定员工绩效，这就是绩效管理。然而，这种简单的绩效管理思维忽略了绩效机制的主要目的和关键环节。绩效机制本来是用来为员工自我实现提供一种条件，但这种简单的绩效方式使结果事与愿违，使绩效结果成为约束员工、压制员工的一种手段。“最高管理层不能只是一味地给职责执行者们提出目标，而是应该不断地对达到目标的具体方法提供指导与帮助。”[1]18本质上来说，大学以传播知识为主要任务，企业以生产产品或者提供服务为主要任务。大学的职能活动效果无法用效率来衡量，而企业却以效率为生命，二者在根本追求和活动特征上完全不同。在指标管理方式被引进大学管理之后，这种差距明显缩小，具体表现为：本该是一体的职能活动被分解成若干个部分，在每一个部分制定严格的量化指标，这表明大学里开始追求效率，以指标为绩效评价标准、以绩效结果作为教师晋升依据。

3.2 官僚化倾向更严重，学术生态日益恶化

在绩效管理的实践中，“大部分组织并没有弄清绩效管理导入目的及其内涵，只是过于注重短期目标的达成，并急于把这样的目标实施结果与奖赏联系起来。只注重短期效益，并未对绩效管理的‘必要性是什么？目的是什么？’的答案达成共识的状态下，无条件、单方面强行要求达成绩效的结果。”[1]14此外，高校中的绩效管理往往导致机构臃肿、行政效率低下。绩效评价都要涉及到目标制度、目标评估等，而这个评估过程又是相当复杂的，因而需要设立专门的评价机构。对于整个大学组织而言，由于机构繁多和信息渠道受阻等原因，导致行政效率非常低下。在一切绩效都按指标评估的管理体系下，教师的自主性受到极大限制，他们可能要遵守特定的规则去完成某项目标才能被组织认可。例如，从申请课题到立项，到从事研究的过程与范围、提交成果的数量和质量，再到最后课题结项，这一整个流程都被严格限定，从而使教师在研究过程中变得非常被动。同样地，以指标为主要形式的考核标准使大学组织远离人情味，不看教师资历和能力，假如没有按时达到组织的指标要求，他的绩效结果就很差，那么他就得不到晋升和奖励，这种管理方式一切都以呆板的数据指标为依据，使组织远离了人情味。由于日常行为指标名目繁多，要对其进行考核就必须增加相应的程序，程序一旦增多，组织内部就会出现寻租和官僚行为，这些行为分散了学术精力，很多教师为了完成目标而不惜牺牲教学或科研质量，造成学术风气败坏。

3.3 片面追求数量指标考核，学术泡沫大行其道

根据已有的经验，企业对绩效管理制度的错误导致的问题有：“绩效管理制度是以开发为目的测定个人能力与绩效的制度，但大部分企业却把绩效管理制度单纯地作为测定排名的工具来使用。在员工们尚未接受有关设定基本业务执行标准培训的情况下，只是提出目标水平、过于急切地期望结果，因此所有制度都伪装成绩效主义，而实际上却以结果主义形态表现出来。结果主义可看做是忽略绩效责任的当事人意志，只是追究责任的情况。”[1]13绩效管理在研究型大学中同样产生了这种问题，那就是产生了以科研为目标的畸形大学。这种强制性的要求也滋生许多问题，很多教师无暇顾及科学研究，为了达成目标就以劣质作品滥竽充数，甚至有些教师出现学术不端行为。绩效之风在高校中泛滥将对现代大学的建设是一大挑战，导致“中国的社会科学越来越美国化，将美国社会科学中最狭隘的部分当作自己的标版”[7]。

4 改进策略

进入新世纪以来，我国的高等教育管理制度历经了诸多变革，大学绩效管理制度也在评价方式、评价标准、组织管理、实施内容等方面有了较大变革，但同时在实践中也仍然不能满足大学实现自身功能的良性发展需要[8]。为此，我国大学应当结合国家教育事业发展的总体规划，聚焦学校的中心工作与重点任务，进一步推进教师绩效管理制度改革，通过对组织战略计划的有效管理，保证组织战略的实现以及个人能动性的最大发挥。

4.1 推进绩效过程评价，提升管理工作水平

大学的管理队伍在评价过程中应当通过合理的制度建构，使得评价信息更为客观公正，评价手段更加注重人性化。同时，也应该积极营造尊重教师、信任教师、理解教师的氛围，通过科学有效的绩效管理制度，来促进教师的专业成长与专业发展。此外，也能够全面有效地把握测评教师的工作状态，塑造教师队伍良好的职业道德品质。通过推进过程评价积极引入多元化的绩效管理评价标准，来保持大学的办学特色，促进大学老师工作积极性的提升。大学绩效管理应当确保大学战略规划的实现，考核内容应当根据教师的岗位职责，合理设置考核标准，也应当根据岗位技能与职业素养的需要科学评估。为此，大学应通过加强体制机制建设，逐步建立校院两级评估体系，合理分配绩效评估任务，大力发挥学院在绩效管理中的自主性。

4.2 完善评价管理系统，提高教师职业认同感

在现代大学中实施绩效管理的根本目的应当在于提升教师的专业水平和专业发展状态，最终促进学校职能的有效实现。为此，应当积极改进评价管理系统，通过合理的组织管理，将绩效计划与实施绩效评价和考核，以及绩效管理的结果反馈应用这几个核心环节来构成相应的绩效管理系统。在绩效管理的计划制定中，应当明确学校的战略规划目标的任务分解、征询广大教师意见，以此提高教师的职业认同感。同时，在绩效管理计划的实施过程中的相应问题应当得以明确反馈。在确定绩效评估标准的过程中，应当严格依照基层单位的战略任务合理分配考核要求，通过加强量化与质化的评估方法的融合，展开对教师的全方位考察。具体可通过强化目标绩效管理、推进多元化的绩效评价方式，在固定期间定期进行相应的绩效评价，以此作为教师专业发展与职位晋升的重要标准。

4.3 加强评价体系建设，保障程序公正合理

通过合理的制度建构，建立起科学的评价标准、多样化的评价方式以及多样化的评价指标，彼此形成相互协调的评价体系。在绩效管理中的资格审查、业绩考核和职位晋升等方面严格把关，同时要做到公平公正、以科学合理的指标体系置于绩效管理的核心，实现绩效管理程序与结果的公正性。大学应当根据实际的工作需要，在教师发展的各个环节，设定合理的管理目标与工作任务，并严格根据绩效评价体系中的相应标准与程序。此外，也应当明确绩效管理过程，保证绩效管理的各个环节能够充分考虑教师的合理诉求。例如，在制定考核标准时，应当强调教师的广泛参与考核结果，公示程序应当保证透明公开绩效奖励的发放应做到有据可循，从而最大限度的保障绩效管理系统的科学性与公正性。在评价指标方面也应当克服过分注重量化指标的弊端，综合考量教学科研与社会服务相应的计划指标，以此引导教师立德树人、提升社会服务能力与水平。