探究通过精细化管理实现公司财务管控目标

王 博

财务管控是通过对企业财务资源的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。各集团公司要通过精细化管理，建立适合本集团公司管理需要的财务管控体系，进而实现财务管控目标。

一、集团公司财务管控存在的问题

1.管理目标不清晰

财务管控到底要管些什么？实践过程中各有理解，实现手段也各不相同，无法形成固定的管理流程，人为因素较多，无法形成体系，各级管理人员目标逐渐模糊。

2.管理手段和措施不到位

集团公司财务管控手段和目的本末倒置，采取的措施成了管理目的，表面上实现了集团财务管控，实际集团财务管控目标并未达成。

3.集团与企业两层皮

集团企业通过制度、检查、考核和各种会议统一思想强化意识，但集团与企业两层皮的现象仍然大量存在，集团公司难以及时发现问题找出原因。

4.管理手段无法满足管理需求

虽然信息化管理手段在不断加强，但由于集团管控需求不断丰富，信息化过程与管理出现脱节。

二、集团财务管控目标的确立

集团公司财务管控的最高目标也是公司经营的目标，即实现企业价值最大化，为实现这一目标，集团公司要对所属企业财务活动的合规性进行有效管控，同时也要加强对企业资源的优化整合，从而提高资源配置效率，实现企业高质量发展。对全集团及所属企业的财务状况要有清楚的认知，通过精细化的管理不断使各项工作标准化、流程化、信息化。在清楚认知的基础上，通过专业的分析和判断，准确找出各企业和集团整体的风险所在，并通过各种精细化管理手段不断完善企业管理，逐步化解风险，确保企业稳定发展。对财务活动的合规性和有效性进行把关，确保各种财务管理手段围绕着集团整体利益最大化，集团和各企业的各种管理手段达到集团财务管控所预期的目标。

三、集团财务管控实施的难点

集团公司对子公司财务管控，其实践中会遇到众多问题，主要表现如下：

在财务管理主体上，集团财务管控是多层级复杂的管理架构，管理链条长，信息和管控手段容易脱节。在财务管理目标上，集团财务管控是以整体利益为目标，所属企业个体目标要服从于整体目标，执行过程中就会遇到相应的阻力。

在财务管理对象上，集团财务管控要把多级资金系统转变为一体化的复合资金管理系统，企业法人治理、地域问题和外部监管环境差异等成为一体化必须要解决的问题。

在财务管理方式上，集团财务管控更要体现为高度的全面统筹性，过程更复杂，虽然拓展了融资投资手段，但牵一发而动全身，局部风险可能会转化成整体风险。

四、集团财务管控的具体内容

1.资金的统一管理

资金的统一管理是实现集团财务管控最有力的手段之一，其最有效的方式就是收支两条线，统一收款计划支付。确定集团公司整体资金战略和规划，编制集团公司整体资金滚动预算，对未来月度、年度收支情况有准确的把握。确保资金滚动预算的准确性，通过精细管理不断深入挖掘资金计划出现偏差的原因，逐步改进，形成全员资金管理意识，提高整体管理水平。制定企业的整体汇率政策，通过统一规范操作，防范汇率风险。通过集中管理的整体优势与境内外金融机构广泛合作，丰富融资手段，确保整体资金链安全，降低财务费用。

2.财务核算和财务信息的统一管理

建立健全统一的会计政策。从企业内部管理要求出发，必须制定满足企业实际需要的统一会计政策，不仅需要统一公司的资金政策、投资政策、预算政策等，还需要统一基础编码体系，建立统一的集团公司财务核算基础。统一会计科目。根据经营管理需要，统一设定财务核算明细科目，特别是集团性公司，必须统一下级公司的会计明细科目，以便统一核算口径。明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，确保实现为国家宏观经济调控和管理、为企业内部经营管理、为外部相关方提供企业生产经营信息的目标。

3.全面预算控制管理

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的整体，各部分预算前后衔接、互相钩稽。企业以经营目标为出发点，以市场需求预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，最后以预算财务报表作为终结。期间费用预算编制要坚持零基编制和刚性控制，每项预算支出都要有依据；经营预算要统筹内外部资源，充分分析外部市场环境和企业自身能力，不断总结市场变化规律，逐步提高预算管理水平；投资预算是统一筹划实施的战略性预算，要不断总结投资的合理性和必要性，提高投资回报水平；在综合全面考虑集团公司生产经营基础上合理编制资金预算；各项预算确保逐级下达到相关部门和责任人，并纳入考核，以确保整体战略目标完成。

4.组织管理、监督机制和业绩评价

集团财务管控的组织管理要将全体员工纳入集团财务管控的组织中来，人人参与、自我管控，是集团财务管控组织的最终目的。通过监督考核体系，将任务、指标落实到人，使人人参与管理，自觉管理；严格控制企业人力资源的数量与质量，加强在岗人员培训工作，制定标准规范引导考核制度的建立；确保内控监督机制形成，对不相容的职务进行合理分离；建立完善的业绩评价体系和奖励体系，通过考核将集团财务管控工作考核奖励机制纳入薪酬体系。

5.风险防控体系建立

通过建立风险预警指标体系、季度风险管理报告、风险评估、内控评价和经营管理行为合法合规性专项核查、培训等措施，对企业财务风险和经营风险进行全面管控。设立风险预警指标体系，建立全面风险管理报告。结合风险数据的代表性、可获得性、连续性和可靠性等特点，在财务、市场、生产、供应等领域选择数据指标，设立风险预警指标体系，并建立全面风险管理报告制度，结合风险报告，将量化风险提示应用于实际，使得风险管控工作“一目了然”。定期组织风险辨识与评估。企业既要充分研究外部政治、社会、经济、市场行业、技术及法律法规要求的变化情况，又要结合以往审计、巡视巡察或者自查发现的问题，充分辨识、评估风险。针对筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险等重大风险点，进行充分的事先评估、事中监督和事后考评。

6.信息化是实现精细化集团财务管控的必由之路

随着集团财务管控工作的不断细化和深入，各种控制、信息收集和分析管理变得繁杂多变，集团公司特别是大型企业集团，要想实施管控到位，没有信息化就无法实现精细化的及时管控。资金、核算信息、预算管理、监督内控和风险防范的集团化管理均需信息化手段协助实现。随着企业的不断壮大，未来企业的各种共享中心（如差旅、薪酬、财务、物资、技术）都将是集团财务管控的发展方向，这也是信息技术的进步与企业集团化管控需求的结合。

总体来说，集团财务管控目的是实现协同化集团管控，助力企业不断提升管理，提高效率。各企业要通过不断推行精细化管理，逐步形成适合本集团公司管理需要、操作性强的财务管控体系，以实现集团的战略目标。