国际工程公司国际化经营人才队伍建设调研分析报告

黄潇 胡宁琳 肖洁 中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司

某国有大型工程公司成立至今，已逐步形成了以六个海外区域部布局，市场范围已从2017 年集团划定的34 个国别拓展至50个国别，目前实质进入55 个国别市场，代表处21 个，常驻国外40 余人。为进一步推进公司海外业务发展，笔者就国际业务经营人才队伍现状和国际业务复合人才培养建设中存在的问题组织座谈调研，听取了公司一线人员反馈的意见和建议，并对如何加强国际化经营人才队伍建设进行了分析和思考。

一、调研发现的问题及原因分析

（一）国际化经营人才队伍数量不足

国际化经营人才队伍虽已初具规模，但结构性缺员问题比较突出，能满足需求的人才数量缺口较大。

●欧亚区域一部目前共15 人，语言+商务类6 人，语言+技术类9 人；

●欧亚区域二部目前共10 人，语言类1 人，语言+商务类6 人，语言+技术类2人，语言+商务+技术类1 人；

●亚太区域部目前共13 人，语言类 2人，语言+商务类 2 人，语言+技术类5人，语言+商务+技术类 4 人；

●美洲区域部目前共8 人，语言类2人，语言+商务类3 人，语言+商务+技术类3 人；

●中西非区域部目前共6 人，语言类1人，语言+商务类2 人，语言+商务+技术类3 人；

●东南非中东区域部目前共5 人，语言+商务类2 人，语言+商务+技术类3 人。

综合统计，经营人员中语言类人员6人，占比10.5%；语言+商务类人员共计21人，占比36.8%；语言+技术类人员共计16人，占比28.1%；复合型人才（语言+商务+技术类）共计14 人，占比24.6%；复合型人才占比偏小。

（二）国际化经营人才知识体系不完整

国际化战略需要组织具备战略研究、资源获取、运营管理、资本运作和风险防范五大组织能力。因此，国际化经营人才也相应需要具备战略解读、市场开拓、海外工程、资本管理与风险处理五方面的个人“硬实力”。同时，由于海外工作的特殊性，在这五项“硬实力”中他们还需要两项“软实力”，即语言能力和文化适应能力。海外业务在跨文化环境下推进面临诸多复杂的矛盾和问题。一是不同国别的经营人员对所在国的文化要有深度的了解，通过跨文化的沟通，熟悉相关干系人的理念、思维方式、行为准则；二是对所在国的相关法律、建设程序要选择性地熟悉，特别是一些项目的操作惯例；三是对国际规则的熟悉和灵活使用，特别是相关的合同体系要比较熟悉。四是目前的市场经营人员因工作繁忙无法参加系统培训。

（三）国际化经营人才管理和使用机制有待完善

一是缺乏与分公司战略规划相匹配的人力资源需求规划，并进行动态调整。目前，关注更多的是考虑人员数量，对人员质量方面要求不足。

二是经营人才年龄结构上缺乏梯队，目前各区域部国际经营人员主要集中在35岁—42 岁，存在人才断档的问题，在人才梯队建设上，缺乏长期的规划。

三是经营人才中从校园招聘比例相对偏小，校园招聘的人才年龄较小，一般只在学校学习相关专业的基础理论，很少有经过项目实践锻炼的，基本没有工作经验，需到经过2-3 年的培养才具备独立开拓市场的能力，但可塑性较好。目前我们校园招聘的员工数量是很少的，不利于人员结构的改善。

四是缺乏科学合理的人才使用机制。合格的国际化经营人才是宝贵的资源，首先要通过人、岗的适度匹配，把最合适的人才用到最合适的岗位，实现适才适用；其次是经营人才要用当其时，用好经营人才的精英阶段，再次就是要进行经营人才的优化配置，做到人尽其才。目前，在经营人才本身就紧缺的情况下，使用机制的不合理也造成了缺人的表象。

（四）激励体系不健全

一是缺乏多维度、客观公正的考核奖励制度，导致部分员工工作积极性不高。二是由于员工收入组成中年终奖占比太低，而差旅补贴占比过高，导致年终奖的激励作用被稀释。三是缺乏必要的人员轮岗机制和退出机制，员工能动性没有最大发挥。四是对经营人员在职称评定、晋升发展等方面政策倾斜力度不足。

二、加强国际化经营人才队伍建设的思考

加快国际化经营人才队伍建设事关公司建设国际一流工程公司的战略目标，是当前和今后一个时期我们国际分公司一项非常重要的工作，而且刻不容缓，我们要站在公司和分公司长远发展的高度，认真分析、仔细研究、深入思考，加快推进国际化经营人才引进、配置、培养、激励，并在分公司内部建立一套体系，努力培养一支数量充足、结构合理、素质优良的国际化经营人才队伍。

（一）做好人才需求规划

结合分公司海外业务现状及未来一段时期的发展趋势，对海外经营关键岗位的中长期人才需求分析，对准备进入的国别进行预研预判，针对拟进入的国别，预测具有什么样的能力、岗位有什么要求以及数量要求进行详细的研究。人才需求规划一定要有前瞻性、准确度，用以指导培训的计划编制和实施，形成人才需求和培养的相互联动。

（二）拓展人才来源渠道

与人力资源部合作，拓宽进人渠道，一是规范招聘程序、加强过程管理，有效控制风险，确保招聘的公正性和安全性；二是搭建网申和微信平台，加强企业文化的宣传，介绍分公司人才理念、业务领域、薪酬福利，高效直观全方位的展示公司特色，聚集认同我们企业精神的优秀人才；三是与知名高校建立战略合作伙伴关系，搭建高精尖技术平台，选拔和培养人才。通过西部研究生基地为高校优秀学生提供实践平台，并择优录用。四是针对不同岗位需求采用多种甄选方法，通过测评工具和面试方法的综合运用，客观判断候选人的综合素质和能力，提升甄选的可靠性和准确性。此外，我们积极建立人才储备库，确保及时为各业务领域输送符合岗位需求的人才。

（三）创新人才培养模式

一是区分人才的不同类别和层级，结合岗位任职要求和员工职业生涯发展规划，明确提升途径，有针对性提炼培训需求。制订重点突出、分层分类的培训计划，采取因人（不同类型、不同层次员工采取不同的培训内容和方式）、因事（就急需的培训优先满足，如标书编制培训等）、因时（年底参训人员较集中的时间）灵活地组织的培训，增强培训针对性、有效性。

二是创新急需的国际经营人才的自主培养模式。对标国际化程度较高的一些公司，更多地会在公司内部选拔一些对公司业务有一定的语言基础、技术基础、对公司文化和价值观认同的有发展潜力的年轻人进行培养。通过脱产的国外高校、或直接安排到项目任职专人带徒的方式加强培养强度、加快培养周期、尽快提高能力。

三是尝试和探索联合培养模式。也可以同其他兄弟单位联系，直接安排到正在实施的项目一线，参与项目的合同管理、商务管理，让他们在语言交流、商务能力方面得到学习和实际锻炼。

（四）健全人才聚留机制

采取“文化、事业、待遇、感情”四种留人方式：在文化方面，推进企业文化的宣贯与建设，凝聚人才与企业共同成长；在职业规划方面，设计“多通道”的职业发展路径；对业绩优秀的员工授予荣誉称号，如先进生产者、优秀共产党员、青年岗位能手等，并优先提供培训机会，优先考虑晋升，安排重要岗位及具有挑战性的工作。在待遇方面，建立和实施符合国际惯例、具有市场竞争力的薪酬福利制度，合理确定薪酬福利结构和水平，提供具有市场竞争力的薪酬福利；在感情方面，健全内部沟通机制，及时为员工提供帮助。畅通员工与领导间的双向沟通，及时听取员工对企业发展、管理的意见和建议，形成良好的沟通氛围。除了年度工作会外，还通过研讨会、座谈会等形式进行沟通，让员工充分表达自己的想法，掌握员工的思想动态。