论建筑施工企业财务共享服务中心转型及发展

陈和希 国泰君安证券股份有限公司陕西分公司

一、建筑企业财务共享服务中心现存问题

一个企业的战略定位是财务共享服务中心的核心所在，可分为以下几种：降低成本、风险可以控制以及加快财务转型。对于建筑企业而言，财务共享服务中心的建立主要是为了满足特定的管理需要，然而对于一些次级单位并没有明确的定位，所以就导致了在企业的组织体系中财务共享服务中心处于相对独立的地位。

（一）企业对于自主研发的重要性认识落后

现代建筑企业的财务共享中心的信息系统基本可以满足企业大部分的通用需求，但是由于企业的财务共享应用的不断强化和发展，不能够及时有效的解决建筑企业的一些个性化或者特殊化的问题；另一方面，外部的物联网公司对于相关软件的专业研发不及时等问题导致反馈信息和管理需求得不到解决和响应。同时财务信息化发展受到极大的限制，不利于建筑企业的财务共享中心的建设和进一步的发展。

（二）企业的团队建设有待革新

由于建筑企业自身具有一定的流动性，而财务共享中心的工作地点相对固定，人员固化、流动性较低，这在一定程度上限制了财务共享中心的建设和发展。首先是流水式和工厂式的审核工作，长久会让工作人员产生惰性心理；再者就是财务共享中心的工作人员如果长时间缺少与项目的交流，对于一些实际的问题在执行上容易出现偏差，导致企业的项目与财务共享中心之间的信息不一致；最后一点，企业基层工作人员只负责基础性的工作，并没有对企业的实际业务进行严格的审核把关，也就削弱了现场财务的管控权力。

（三）财务共享中心的信息缺少有效传递

现如今建筑企业普遍是多个系统同时运作，然而企业的各个业务的相关问题信息化建设没有实现同步，再加上财务共享平台与其他的管理系统之间的对接和兼容性不够，业务得不到有效的延伸。多个系统之间的重复性工作加重了工作人员的负担，也不符合信息化建设的初衷，从而出现了各平台数据之间不能及时同步等诸多问题。

（四）企业的数据分析能力有待提高

由于企业的财务共享中心受限于系统之间的集成度，目前共享中心的业务审核主要是以合规性的审核为主，所以有的业务的责任依然在于项目本身。当数据的真实性、及时性不能得到保证的话，就会导致企业的财务共享中心的数据得不到有效的利用，难以发挥其应有的作用。

二、建筑企业财务共享服务中心建设优化策略

第一，必须要保证建筑企业的战略定位和组织定位要在企业的顶层设计和一致的规划下进行，搞清各个管理岗位的职责，以提高效率，从而降低成本。第二，充分引入和培养信息化的高素质人才，成立企业自己的研发团队，提升团队的研发成果转化力度和进度，切实有效解决业务问题，同时为大系统、大共享的建设奠定基础。第三，完善企业财务共享中心的工作考核机制，明确奖惩制度，做好轮岗交流工作，使得人员流动制度化和系统化。第四，从企业的顶层设计入手，从内部突破，外部直接相连。内部将信息进行整合，然后将财务信息传递到各个部门，减少重复性工作，提高效率，打造一体化的财务信息共享平台。第五，确保基础数据的真实性，提炼大的数据，建立相关的数据分析模型，根据管理的实际需要，提供有效的数据信息。

三、建筑企业财务共享中心转型的方向

（一）向智能型一体化共享平台转化

建筑企业的财务共享中心构建基础建设之后，对内部要不断的扩大业务的服务领域，完成财务会计向管理会计的转化；对外部则是要通过平台与税务、网银等连接，向平台一体化方向拓展，帮助企业实现业务流、财务流以及管理流三者的有机结合。

（二）向全球化共享转化

企业的财务共享服务的发展离不开企业自身管理水平的助推和建筑企业自身向全球化拓展的动力。国家的相关政策，给建筑企业带来的空前的发展机遇，因此企业要发挥好财务管控的职能，将财务共享服务向全球化方向转化。

（三）向大数据应用中心转化

财务共享中心自身具备数据中心的先天优势，能够从源头上保证数据的真实性。未来的财务共享中心必定是以数据共享为核心内容的，集成多种与管理、决策相关的数据信息，从而支撑起企业的重要决策。

（四）向人才培养中心转化

财务共享中心是财务信息化的一线阵地，接触到诸多的财务信息以及相关的政策信息，因而，财务共享中心具有培养复合型人才的客观条件。当然这也是管理人员用于人才的吸引、留任等所关注的问题。

（五）向利润中心转化

现在财务共享服务中心逐渐被接受，但是其建设所需的条件让一些规模小的企业望而却步，这客观为财务共享中心向独立外包经营转型提供了参考方向；另外一些集团企业为了减少重复性的建设，也为财务共享中心的转型提供了条件，所以也势必让其向独立经营、创造价值的共享中心转化。

四、结语

现代财务共享中心的建设作为一个系统的工程，在具体的实施过程中需要不断的完善和改进，将其作为一种长效机制来加以强化，势必会在未来风险管控以及提高决策等方面发挥重要作用。