高校职员绩效管理与潜力评估研究

李子丰，林满华，张 瑜

(广东医科大学，广东 东莞 523808)

随着高校改革发展的深化和管理体制机制的变革，职员工作任务日益繁重且形式多样，职员的工作压力、晋升压力、人际压力和生活压力也在不断增强[1]。

1 高校职员队伍建设存在的问题

高校的职员队伍建设与学校教育事业的快速发展和各项改革不断深化的要求相比相对滞后。一是普通院校的重视程度不够、落实力度不足，有的高校到目前为止还没有职员制三等十级的岗位设置、岗位职责和任职条件等相关制度规定或实施办法，或者只有七级及以下职员的有关晋升、任用和管理办法，对不再担任行政职务的副处级干部暂聘任为六级职员，职员发展空间不明朗、中级职员晋升高级职员的渠道不顺畅。二是职员队伍还存在着一些突出的思想作风问题，在日常多重压力的叠加之下，职员个体表现出不思进取、得过且过，主动为师生服务、为教学科研服务的意识不强，主动调研问题和解决问题的行动不多，处理和解决问题多为惯性或定性的思维运转，工作缺乏创新思维、只求过得去，直接影响到工作的质量和效率。三是“重使用、轻培养”使职员队伍的工作能力和水平参差不齐，各种面向职员队伍的学习班、培训班和研讨班大多针对性不强且时间短，职员的视野不够开阔，往往只是按照个人的理解履行工作职责，工作中缺乏很好的沟通致使协调和配合不足。四是深化职员制度改革做到人尽其才、才尽其用的选人用人机制还不够完善，全面、客观、科学、公正、有效的评价标准、评价办法和激励约束机制还不完善，对各级职员的考核评价还停留在主观印象评价中，只是在校级领导、中层干部、在校的各级人大代表和政协委员、三级及以上教授和校内各民主党派组织负责人范围内开展对各级职员的评价，简单划分为优秀、称职和不称职、不了解四档勾选评价，甚至评价人根本不认识被评价人更谈不上了解。

2 高校职员绩效管理系统

科学管理就是可以量化的过程管理，绩效管理即是单位时间量所产生的效率。高校职员绩效管理是校领导与职员之间在目标设定与实现目标路径上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达成目标的有效管理和促进职员取得优异绩效的有效管理过程。绩效管理系统是专注收集、处理和监控绩效数据的完整流程和有机体系，通过制定绩效计划及其衡量标准、实行日常和定期的绩效指导、最终绩效评估考核并以此为基础确定职员奖惩等重要环节。对全校各层次、各类别职员的工作绩效进行客观评价、有效指导、实时监督、合理奖惩，发挥职员的主观能动性从而发挥各职能优势，完成学校管理工作的关键绩效指标和工作目标，为学校科学决策提供咨询和支持，为又快又好地实现学校发展战略目标提供坚实保障。

高校要深入诠释职员制职级的丰富内涵，科学设置由上而下逐层控制并充分体现岗位类别以及职员专业水平和工作能力的管理组织结构体系，依据履行职能的岗位类别、责任内容和复杂程度设计符合能级原理的岗位层次[2]，为高校提升管理水平、履行好教学科研和社会服务职能提供保证，使职员有明朗的上升空间、明确的努力方向、明显的奋斗目标。要建立健全职员绩效管理系统，学校各级职员围绕学校发展目标，共同制定绩效计划，确定绩效目标、工作任务和工作方案、考核指标和考核标准等。根据管理组织结构层级通过组织、检查和沟通、辅导、监督帮助职员实施绩效计划和实现绩效目标。开展客观、公正，依据清晰、明确的绩效考核，注重绩效结果应用，对职员的努力付出给予应有的回报，表现好就会得到提拔晋升，表现差就会降职降薪，同时从考核结果中分析职员今后的培训需求。通过个体绩效分析、岗位绩效分析、职级绩效分析，找出绩效差异的因素，为绩效管理的改进和绩效目标的提升提供依据。

绩效管理系统具有系统性和完整性，是绩效评价体系难以完全代替的，绩效管理系统可以通过量化的指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化情况，可以清晰地发现学校的关键能力和不足之处，从而帮助及时分析实际绩效表现与预期目标存在差距的原因，为学校管理决策和执行结果的有效性提供可靠信息支持。绩效管理可以很好地解决单纯的绩效评价存在的一些问题，强调职员绩效评价过程的完善性和职员的参与度，在加强沟通的过程中体现了信息的透明、对称和共享，强化了职员按时间、质量、数量、预算要求完成任务的执行力意识，以及在不确定环境里按上述要求完成任务的卓越执行力的培养，鼓励团队合作精神，增强为实施学校战略而学习的自觉性。

3 高校职员绩效评价与潜力评估

3.1 个人素质评价

个人素质评价主要有行为、投入、正直、主动等4个二级指标，每个指标的评价分为永远、经常、有时、很少、从不等5个档次，对每个指标进行单选分档评价并给出该指标的具体评语。各二级指标的主要考查点为：行为——树立好榜样并对别人产生正面影响；投入——尽最大努力做好工作、具有奉献精神、忠于岗位；正直——在工作中和对待师生时公正、诚实、正直、不偏不倚；主动——显示出智慧和创意、能够独立采取有效行动解决问题。

3.2 工作状况评估

工作状况评估从工作量、工作质量、组织能力、承受压力能力、责任感、服务质量、团队精神、知识及应用等8个二级指标进行评价，每个指标的评价分为所有领域超标、多数领域超标、一些领域超标、正好达标、不能达标等5个档次，对每个指标单选分档评价后给出该指标的具体评语。各二级指标的评价标准分别是：工作量——维持高产出率；工作质量——工作准确、有条理；组织能力——能有效地计划和控制；承受压力能力——能在压力下做好工作；责任感——能可靠地承担与职位相称的责任；服务质量——提供敏锐的、有效的和有礼的服务；团队精神——有效地同各阶层同事合作工作；知识及应用——知识面广并能正确运用到工作中。

3.3 工作评估总结

工作评估总结分5个档次：A、在工作的所有领域远超过目前职务的要求，并能在某些超越现在职务的领域作出贡献；B、在大多数的领域超过目前职务的要求；C、在工作的某些领域超过目前职务的要求，显然额外的贡献多于不足；D、正好能够符合目前职务的要求，刚好额外的贡献与不足基本相等；E、不能够符合目前职务的要求，明显不足多于额外贡献。

3.4 发展潜力评估

发展潜力评估从智力素质、适应性与多方面才能、结果导向、领导素质、垂直上升品质等5个二级指标进行评价，每个指标的评价分为很高、超过、符合、低于等4个档次，对每个指标单选分档评价后给出该指标的具体评语。5个二级指标的评价标准是：智力素质——能有效地掌握、理解和运用工作所需的程序和规则；适应性与多方面才能——能在不同的情况下处理并解决面临的困难问题；结果导向——能计划、组织并最佳利用资源完成任务，有达致有效结果的动力；领导素质——有激励和授权的能力，并能与下属很好地交流与沟通；垂直上升品质——有宽广的视野和远见，但又能注意细节。

评价人与其直属上级一同分析讨论后对被评价人做出潜力评估总结，给出被评价人目前估计的潜力评语，甚至估计到他退休前可以达到的最高职位。发展潜力评估的各指标评价结论有：很高——预示着被评价人可以胜任比现在职务高2级以上的职位；超过——可以胜任比现在职务高1～2级的职位；符合——胜任现在职务、还不够提升；低于——能力不足、影响现在的工作。综合考虑被评价人的个人素质、工作表现、发展潜力、知识和经验，给出对被评价人职务晋升的推荐建议，主要有大力推荐、推荐、不推荐等3种建议。一名职员不应该担任超过其目前估计潜力的职位。最后，评价人与其直属上级讨论后，对被评价人的职业发展和培训给出建议，如果目前的工作没有最好地利用被评价人的才能、如果建议改变被评价人的工作职责，需给出清晰的理由说明，提出在下一年中被评价人应接受哪些方面培训的建议。任期内每年对职员评价一次，评价结果经评价人的直属上级审查通过后，与被评价人见面并进行工作谈话，肯定被评价人的工作成绩，尤其注意引导和发展其潜力，指出存在的问题和缺点，使其明确下一步努力的方向，做好记录、签字确认存档。

4 结语

高校要建立健全职员绩效管理与考核评估制度，以能力和业绩为导向，结合行政管理、岗位目标责任制考核，完善科学合理的岗位责任体系和职员目标责任考核细则，促使职员对照考核细则做好经常性、阶段性工作，增强考核评价的条理性和可操作性，形成全方位、多层次的考核评价机制。要完善健全职员队伍培养和培训的科学化、制度化和个性化机制，以缺什么补什么为要素，强化教育培训的针对性，创新教育培训形式，有计划、有目标地选送职员到各级党校、干部培养机构进修学习，到国内一流大学挂职锻炼或顶岗锻炼，到国(境)外世界一流大学开展行政管理效能学习培训，保证职员的学习培训质量，以达到长才干、壮筋骨、补短板的效果，确保以一流的管理和服务保障学校的教学科研和社会服务。