联合体模式下的EPC项目风险探析

李 健,王 勋，马文水

（湖北省电力勘测设计院有限公司，湖北 武汉 430040）

联合体指的是有两个或者两个以上的法人或组织，以一个投标人的身份进行共同投标，但各方均具备承担项目的能力。EPC项目总承包是指按照合同中规定的内容，总承包企业承担项目设计、采购以及施工等工作，并对工程工期、造价控制、质量管理全方位负责。招标文件中会对项目设计与施工资质提出相应要求，以联合体为主要模式的EPC项目管理应运而生。

1 联合体模式下的EPC项目风险

1.1 投标资质认定问题

项目实践过程中会出现联合体投标的情况，负责项目设计的成员有着施工资质，而承担施工任务的成员也具有设计资质，这就是联合体的特点所在。投标人的资质认定需要按照《中华人民共和国招标投标法》的相关内容，根据资质等级较低的单位确定等级，如果供应商之间有着同类资质，应当根据联合体分工承担工作，同样以资质等级较低的供应商来确定资质。因此，设计单位的施工资质不应对施工联合体的成员资质做出影响，其评定标准不能改变。这种管理方式有利于发挥联合体内各方成员的优势，达到优势互补的效果。联合体投标时应在协议内明确各方人员的职责，做好职责分工，防止后期因为分工不明而产生资质认定问题，并对EPC项目造成废标或者扣分的风险状况。

1.2 合同签订方式

（1）EPC项目总承包合同。按照法律规定，EPC合同需要招标人、项目联合体一同签订，经过全体成员协商一致最终编写出项目的总承包合同文本。根据文本内容的约定，各方法人和委托人需要在合同上签字，加盖公章后证明合同正式生效。但实践过程中，合同的签订方式或签订时容易出现很多不规范的操作情况，给项目带来风险。比如招标人依然习惯以往的平行发包模式，将总承包合同划分成设计合同、采购合同、施工合同几个部分，招标人只能分别与联合体内各部分成员签订合同，这样不光浪费时间，也违背了联合体模式的相关原则，导致EPC合同与后续的施工合同之间出现不相符的内容。部分EPC合同只有联合体的牵头人与业主签订，其他人员没有到场，这需要各方人员在协议中授权，证明人们认可牵头人的行为。为了降低项目风险，尽可能减少交易成本，联合体各方人员应当与招标人一同签订合同，从而规避风险。

（2）联合体协议。EPC联合体模式下，各方人员保持着紧密的协作关系，业主可以追究任意一方的责任，业主的风险可以完全转移给联合体，联合体对项目工程实施对外承担连带责任。联合体各方签订投标协议，明确各方应承担的责任，再将协议与投标文件一同交给招标人。招标文件内，招标人会在文件内加入联合体协议相关内容，协议格式十分明确。由于EPC项目实施起来比较复杂，联合体各方人员应在中标后签订详尽版本的协议，做好内部的明确分工，明确风险范围，并针对具体的风险问题提出有效的解决措施。

（3）分包合同。在各自的分工范围内，联合体成员需要对自身工作进行分包，并签订分包合同，该合同应当由联合体一方或者共同签订。法律上对该项事务没有做出特别规定，实践过程中也会出现联合体的一方自行分包的情况，有时联合体也会一同进行分包。

1.3 项目实施风险

传统模式下，施工方和设计方没有直接的合同管理，业主作为施工单位和设计单位之间的沟通桥梁协调各方的关系。单一主体的EPC联合模式下，设计方与施工方属于总包与分包关系，即管理与被管理的关系，但联合体模式下，设计方与施工方关系平等。如果由设计方牵头，设计方和施工方共同作为EPC合同主体，业主若有疑问，可以与施工单位对接。联合体模式EPC项目实施方案与管理过程如图1所示。与以往施工方为单一主体相比，联合体模式下施工单位提升了议价能力，且与业主之间有着更加紧密的关系，设计方也将加大对施工方的管理难度。该模式下有很多风险问题存在，设计方总包管理职能下降。

2 联合体模式下EPC项目的风险应对策略

2.1 人员风险

联合体模式作为EPC项目合作的重要模式，虽然能为企业增收，但因其尚未获得完善的法律政策的扶持，导致联合体参与者风险较大，一旦联合体主体成员经济实力有限，将直接对项目实施质量产生影响。为此，针对人员风险，需做好考察工作，在达成合作目标之前需全面了解其经济实力、明确其责任等，在保证设计方主导权基础上签订详细的联合体协议，并在协议中规定好承包方、设计方以及其他参与主体单位的具体责任，以便后续进行责任认定时能及时找到责任主体，削弱联合体模式下地项目风险。

2.2 风险应对策略

图1 联合体模式EPC项目实施方案

（1）做好合同管理，提高风险管理意识。EPC项目合同管理情况如图2所示。做好对合同的有效管理，使合同具体条款有着“利己性”，但这一性质必须在法律允许的条件下存在。比如在付款问题上，设计单位应当在合同中明确付款比例、时间、条件等信息。对于施工方、分包商、供应商来说，应降低预付款比例，发挥资金的时间价值，将付款日期延后，这样做可以让企业的资金高效运转。建议在合同内编写关于违约停工条件的内容，方便在业主不能如期付款或拒付工程款时执行。明确合同内的责任划分，设计方与施工方建立收益共享和风险共担机制，引导施工方合理利用资源，提高资源利用率，尽可能降低设计单位因设计错误而产生的返工造价成本。借鉴传统模式下企业对风险预估不足的相关经验，设计方应聘用法务人员，法务人员应对工程背景有所掌握，且有着相关谈判和索赔的工作经验，这是因为法务人员的缺失会给项目带来风险。为此，设计企业应提升风险意识，培养或聘用专职的法务人员，做好EPC项目的合同管理工作，不断积累工程索赔经验，确保自身合法权益不受侵害。

图2 EPC项目合同管理

（2）建立新的风险管理模式。开创“融合式”EPC联合体项目风险管理模式。为了规避风险，可采取以下管理措施维护参建双方的利益，满足项目需求，将设计方、施工方的人员、施工管理、资源、盈亏以及考核进行融合。该管理模式主要内容如下：第一，盈亏按照比例承担。联合体双方应注重对利润和亏损的划分，在项目投标之前做好协商，比如设计单位负责60%，施工单位负责40%。通过这种方式能够确定联合体EPC项目中的牵头单位，使项目最终效益清晰划分，为融合式风险管理建立稳定的合作基础。第二，EPC项目成本多方确认。项目部设置独立的经营账号，所有成本都会在该账号内独立审核，关于设计、采购、施工等费用，每张支付凭证都由联合体中各方参与人员的共同签字后生效。这样的风险管理方式可以让项目成本计入完全透明，规避了以往的管理弊端。第三，参建人员统一管理。EPC项目负责人由各个参建单位推荐，实施岗位竞聘，薪酬按实际考勤确定，对人员工资、绩效统一核算并计入项目成本，这种薪酬管理方式更加公平合理，可以有效避免利益冲突的问题。

3 总结

总而言之，随着我国EPC模式的发展，联合体模式已成为企业承接EPC项目的首要选择。联合体模式下的EPC项目需要签订详细的联合体协议，在企业实力不足的情况下，联合体成员会通过共同合作完成项目，但这样也会给项目带来合同风险或实施风险。为此，有必要做好合同管理，提高风险管理意识，建立新的风险管理模式，尽可能地规避项目风险，推动EPC项目的顺利完成。