N国企工资总额管理存在问题与优化建议

杨明敏

摘 要：2018年起，根据云南省政府《关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》，N国企全面改革工资总额管理方式方法，建立健全企业职工工资与效益同向联动机制，目前已满三年，取得一定成绩的同时，也暴露出一些问题。本文通过对西南地区昆明市N国有独资企业三年工资总额管理情况结合企业战略发展规划推进情况进行综合分析，发现实践中存在问题，并试图通过提出具体措施对N国企工资总额管理提出优化建议。

关键词：国有企业;工资总额管理;存在问题;优化建议

在全面深化国有企业改革大背景下，为持续打好国有企业改革攻坚战，省政府出台了《深化国有企业改革三年行动方案》，进一步要求在体制机制上不断完善创新，激发国有企业整体实力、活力和竞争力，提升效率，推动国有资本和国有企业实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。

2016年1月，云南省政府办公厅出台《关于国有企业分类监管的实施意见》。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合出资企业当前实际、发展方向和市场属性，将国有企业分为商业类和公益类。

2018年11月，云南省政府出台《关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》，明确改革工资总额确定办法。完善工资与效益联动机制，按照“效益增工资增、效益减工资减”的同向联动原则建立完善工资与效益联动机制。

2019年10月，地方政府出台《监管企业工资总额管理办法》，要求实施企业职工工资与效益（经济效益和社会效益）同向联动、与劳动力市场基本适应、与劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。

一、国有企业工资总额管理现状分析

N國企成立于2016年，是西南某国家级新区省属S集团公司的全资子公司。

按照《国有企业分类监管的实施意见》，N国企属于商业二类企业，即主业处于重要行业和关键领域，参与市场竞争，承担重大专项任务或特定工作，资源配置和业务发展体现政府战略意图，实行工资总额预算核算制管理，效益指标选取利润总额，核心任务完成率、总资产增长率等。每年年初，N国企按照上一年度经专业机构审定的工资总额基数和S集团公司确定的本年《经营业绩考核责任书》各项经济指标完成，进行当年工资总额预算，年度结束根据当年任务完成情况进行工资总额清算。

二、国有企业工资总额管理存在问题

N国企贯彻实施工资总额预算管理实施三年来，企业内部全员市场竞争意识明显提升，“效益增工资增、效益减工资减”意识逐步深入人心，企业整体活力上升。但同时也存在一些问题。

1.效益指标确定及权重与N国企实际情况部分脱离，工资总额预算管理核准制导致经营班子及员工信心不足

根据N国企《战略发展规划纲要》，2018年-2022年属快速抢占市场时期，要参股及控股一批质量好的同业务属性公司，完成区域内各业务布局。由于初期高投入、零回报及投资项目各种不确定性，N国企无法达到S集团公司既定年度效益指标，连续三年绩效考核结果不理想。当前，N国企工资总额基数以S集团核定的上年工资总额为基础，原则上“增人不增资、减人不减资”。当年工资预算总额=核定的上年工资总额基数×

（1+效益指标增减率×效率调节系数），工资预算总额覆盖全体员工，高级管理人员薪酬未单列。由于投资强度大，收益周期长，根据效益指标推算出的工资总额预算核准数连年降低，企业整体信心不足。

2.企业战略和薪酬策略不匹配，当下薪酬策略对市场人才吸引力有限

N国企定位为投资管理型的公司，同属性的主营业务范围均有大型“国字头”、“中字头”集团公司成规模且积累多年，要在竞争中取得一席之地，除了完备独特的战略规划和发展思路，还需要依靠人力资源来实现目标，而当下市场供给比较成熟的人才均在各大型集团公司内部，当下采取的是跟随型薪酬策略，N国企从规模、体量及知名度对市场成熟人才吸引力较弱。目前处于高速发展时期，长期面临着任务重、专业跨度大、难度高的难题，现有工资总额管理机制及当下的薪酬策略无法满足吸引人才要求，公司未达到预期发展速度。

3.工资总额管理建章立制不完善，高级管理人员工资未单列及管理，对公司效益提升实质性推动作用体现不够明显

未建立有效的市场化激励与约束机制，高级管理人员的薪酬与职工工资增长协调统一未真正建立。当前，N国企年度工资总额核定中，S集团只给予总数核定，并未就高管人员工资总额进行单独核定，在实际分配当中，高管人员与员工共同参与分配。分配时由相应职能部门提出分配方案，董事会审议过后可兑现发放，发放完毕后向S集团人力资源部报备相关材料，高管的工作积极性未被真正激发。

4.N国企招聘渠道不畅通，人才的合理快速流动受限，没有形成长效机制

招聘权限属S集团公司，招聘周期较长，招聘审批程序繁琐，N国企人员能“出”但“进”的很难，人员招聘渠道不畅通，人员没有实现合理流动。随着业务量的增大，企业内部人员超负荷运转不利于员工身心健康，同时降低了企业的活力和激情。

5.在实践中对于《关于国有企业分类监管的实施意见》企业分类标准解读不一，导致新设参控股子公司工资总额预算核准难度大，周期长

《意见》将国有企业划分为“商业类”与“公益类”，其中，主业处于充分竞争行业和领域的为商业一类国有企业，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的为商业二类国有企业。明确国有企业是独立的市场主体，经营机制必须适应市场。实践中，存在以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标的公益类企业，同时还承担着一些其他效益型指标。在商业二类和公益类的企业分类别之间解读不同，主要还是效益指标设定影响。

6.对改革工资总额管理市场化意识引导不够，收入能高能低的机制与氛围尚未全面营造出来

国企改革目的是要增强国企活力和国有经济的控制力，企业市场化程度越来越高，提质增效是必然趋势和要求。深化改革就是要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，提高国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。当下改革进入深水期，在实践中创新意识、改革意识等机制与氛围尚未全面营造出来。

三、国有企业工资总额管理优化建议

N国企工资总额管理归属地区财政涉及股东、本部、参控股公司各方面，将从以下三个层面提出优化建议。

1.股东层面

（1） 对下属企业制定年度效益指标应贴合企业当下发展实际，指标更加科学化、合理化。可根据不同企业成立年限长短，设置不同时间段的效益指标和比重区分。如新设期（自公司成立两年内）、创立期（三至四年）、成长期（五至十年）、成熟期（十年以上）等，效益指标可选取利润总额、核心任务、总资产增减率、个性化指标增减率等，指标根据不同发展阶段指标所占权重应有所变化，制定效益指标时双向互动，听取N企业意见。

（2） S集团应根据N国企商业二类的分类结合所属行业特点、项目阶段性周期、当下实际生产经营、整体财务报表等情况，综合评估后合理确定效益考核指标以更加贴合企业实际。在此基础上，指导N企业科学编制工资总额预算方案，确保实现工资总额预算目标。由于S集团的工资总额管理权限属本地财政管理机构，积极和上级主管单位沟通的同时，可考虑和第三方服务机构合作，针对本集团及下属机构的行业业务特点及性质，建立薪酬数据信息库，获取覆盖面大的薪酬数据资源，并对数据库实行动态化管理。理顺新设机构工资总额申报程序及管理流程，缩短申报周期，从而获取更多的主动性和权威性。对人员招聘管理进行优化，在招聘管理上实现总量控制、阶段控制，给予N国企一定权限，支持人才流动，实现人员能“出”也能“进”。

（3） 加快出台《所属企业管理者薪酬管理制度》和《違规经营责任追究管理制度》。“牵牛要求牛鼻子”、“火车跑得快，全靠车头带”，要实现N国企整体效益提升，必须从调动高管人员的工作积极性入手，探索从《企业所属管理者薪酬总额管理办法》建章立制，从企业整体工资总额组成中，单独核定企业高管的工资总额并进行考核分配约定，体现国有企业改革所有权和经营权的分离，建立有效的市场化激励与约束机制，进一步调动所属企业管理者的工作积极性，实现企业整体效益上升。

高管的年薪根据N国企年度综合目标考核及个人考核的结果进行确定。工资总额由三部分组成，分别是基本年薪、绩效年薪、经营贡献奖金。为建立合理的劳动分配，减少员工与高管之间的收入差距，可设定两者倍差在合理范围内，比如3。对高管基本年薪可确定为企业上年度经会计师事务所审核认定的人员平均工资×2，绩效年薪可设定为基本年薪基数×年度综合目标考核结果对应系数×高管年度考核结果对应系数。高管年薪正职分配系数为1，副职可依据其责任和贡献在0.1-0.9之间，强制实行差异化分配。特别贡献奖金是企业当年经济指标或专项工作等业绩特别突出时确定的一次性奖励。同时，应建立《违规经营责任追究管理制度》。对违反法律法规、规章及决策程序导致重大决策失误，或者发生重大安全责任事故、恶性群体性事件给企业造成重大经济损失的，根据损失情况扣减高级管理人员相应绩效年薪。另外，S集团应定期组织针对高级管理人员的市场薪酬数据信息的收集和分析，跟踪同业最新薪酬管理理念和成功经验，科学合理指导N国企开展相应工作。S集团应当健全完善工资总额内部监督机制，加强对工资分配决议执行情况的监督。

2.本部层面

（1） 严选人才，形成岗位动态管理机制，提高工资总额使用效率

合理的流动率有利于企业保持活力，有助于企业保持健康机制，只有高水准的人才队伍，才能为N国企高质量业务发展奠定基础。当下，由于区位经济发展水平有限，薪酬水平及激励机制不具备竞争力，外部招聘存在一定困难及挑战，短期在人力资源上面临压力较大。且在“增人不增资，减人不减资”的工资总额管控下，更要把好钢用在刀刃上，实现人员动态管理，优化员工队伍。N国企可利用多种招聘渠道，收集与公司需求相对应的人才简历，建立人才库机制，定期与人才库候选人保持沟通和联系，为公司招聘奠定人才基础。N国企要实现优化工资总额，提高使用效率，在建立健全高质量招聘的同时，要积极在内部实践竞聘制度，可以分步骤实践，从中层管理岗位逐步过渡到高级管理岗位，激发和提升内部员工的干事创业活力和工作热情。在探索实践的基础上，逐步内部建章立制，把岗位竞聘建章立制固化，给人才以广阔天地，鼓励和引导良性内部竞争，以形成制度化、规范化、公开透明的长效用人机制。坚持德才兼备、以德为先、坚持五湖四海、任人唯贤的用人原则，从而提升企业整体活力和绩效，真正形成岗位动态管理机制。

（2） 甄别人才，建立科学的人才评价体系及工资总额对应管理

盘点现有人员进行分类，可按人才的价值性和人才数量稀缺性高低分类，工资总额向高价值、高稀缺性的员工适当倾斜。在具体措施方面，针对不同类别的人员，可考虑专家聘任（建立院士工作站）、业务外包（站点工作人员）、内部培养（各层管理人员）、集团公司选派等方式进行。不断完善内部组织架构、规范岗位职责与任职资格;建立科学的人才测评系统;建立员工职业生涯发展规划，提供清晰的职业发展通道;搭建人才队伍建设，形成人才梯队模型。

（3） 激励人才，构建公平、活力、多方位的激励体系

作为国有全资企业，薪酬制度市场化程度较低，在市场竞争十分激烈的环境中，优势不明显，容易带来人才流失，因此薪酬激励体系进行优化势在必行。在符合监管的情况下，调整薪酬策略为领先型，达到吸引并留住高质量人才的意图，进而确保N国企能够拥有一支技术熟练的高效率和高生产率的劳动力队伍，把更多的精力投入到项目推进和区域发展中去。鉴于目前内部人力资源结构失衡，高、精、尖复合型管理人才及金融专业、投资专业、法律专业等专业型人才不足，存在人岗不匹配、核心关键岗位人员缺乏等问题，工作重点是建立科学的岗位晋升淘汰机制、具有竞争力的人才引进机制，通过内部培训竞聘与外部猎头招聘，全力促进提升关键核心岗位的人员优化配置。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献。

（4） 培养人才，提高和扩大工资总额刺激持续力

根据“鲶鱼效应”，引进和培养优秀人才，能激发员工活力，一石激起千层浪，不断地创新和保持团队工作激情。借助于行业资源和第三方机构，不断整合和完善员工培训开发管理体系，提高整体素质能力，通过培训评估及反馈，改进培训实施体系。着重进行素质规划，把落脚点放在如何进行开发、评价、培训，提高复合型、高精尖管理型人才能力素质上，进而改善绩效水平，提高总资总额使用效率。做好内部人才梯队设计和岗位接班人培养，实现人才储备。对于绩效水平和个人素质确实不符合岗位要求的人员，建立脱岗培训与动态淘汰机制。

（5） 考核人才，全力提高企业效益，实现“效益增工资增”

绩效管理是实现员工绩效水平和素质能力共同提升的有效手段，加快实施创新驱动发展战略，强化工资收入分配的技能价值激励导向，鼓励在工资结构中设置体现技术技能价值的工资单元，比如鼓励员工在职教育，不断获取及更新提高岗位所需要的任职资格和岗位职称，可以在工资总额或奖金中设置学历、工龄、职称等栏目来引导。对于企业急需的关键技术岗位人才和管理人才在政策允许的范围内要给予一定的倾斜，不断提高企业劳动生产率和人工成本投入产出率，用提升整体效益来确定提升当年工资总额，鼓舞士气。

（6） 营造内部氛围，自上而下自觉增强市场意识，实现按劳分配深入人心

企业应当根据改革要求构建贴合时代需要、贴合企业制度需要、贴合公司人员导向的内部收入分配改革文化，加强和延伸按劳分配的企业文化建设，真正将市场意识、竞争意识植根于全体员工的理念并体现在日常生产经营活动中。提炼内涵丰富的文化理念，统一思想，潜移默化，加强宣贯权责对等、按劳分配的市场意识。全面落实和加强企业员工教育培训宣贯，健全职工薪酬市场对标，倡导构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理文化，充分调动职工积极性，实现共赢。

（7） 强化投资管理型经营模式，通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理

明确战略管理模式。N国企人力資源规划应匹配投资管理型母子（总分）公司管控模式，N国企通过高管及业务核心员工派驻参控股子公司，对下属公司经营管理及业务开展进行全盘参与管控;N国企负责企业整体战略目标与发展规划的制订，政策、制度的制定与实施监督，整体经营状况的宏观调节与控制，参控股子公司负责落实。工资总额预算管理按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，层层做好工资总额预算编制及管理工作。

3.参控股公司

（1） 企业分类准确

按照明确功能、突出主业的原则分类。重点是在参控股公司成立方案当中即明确公司所属类别，以提高工资总额核准工作的效率，若在以后的经营中业务发生较大变化时再另行核准。定性与定量相结合;整体分类与分层分类相结合。重点从战略定位、功能作用、发展目标和市场属性等方面进行定性分析;企业基础条件、行业特点、核心业务等因素进行定量分析，界定企业的功能，确定企业的类别。

（2） 承担N国企效益指标，支撑发展壮大

参控股子公司以具体业务和项目为核心，围绕其整体业务架构，夯实各业务板块的基础，推进N国企的整体目标实现。在实践中，参控股公司要为N国企实现使命和愿景提供有力的项目进度、经济指标、融资额度、人才培养等提供支持，同时全方面接受N国企的指导与监督。在工资总额管理方面，控股公司要合并财务报表，N国企要根据自身任务的完成情况，根据参控股子公司功能性质定位、规模大小、发展阶段、行业特点，科学为参控股公司选取效益指标，指标选取少而精，参控股公司工资总额挂钩，原则上效益指标为1-2个。商业类的主要选取反映经济效益、营业收入等情况的指标。公益类的可选取反映成本控制、产品服务质量、主营业务营运效率和保障能力等情况的指标。

四、结论

深化国有企业改革的目标、任务与环境一直处于探索和实践中，党的十八大以来取得了显著成效和宝贵经验。当下，伴随国企转型，国企从业者也经历转型，工资总额管理改革面临效率与公平的双重挑战。广大国有企业应以效率为中心，积极摒除陋习和诟病，提质增效促发展。建立健全与劳动力市场基本适应、完善劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性，增强经济效益的同时兼顾社会效益，形成合理有序的工资总额管理新格局。

参考文献：

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