基于财务共享服务中心模式的分析与应用研究

张 静

（深圳正威（集团）有限公司，广东 深圳 518000）

企业规模的扩大，业务范围的扩展，以及下属分子公司大量增加，多呈现出企业业务量剧增，以及大量的同质性业务及单据。如员工费用（电话、差旅等）、日常办公费，高频次的服务或材料采购请款等；同时，也会呈现部分特殊业务，如特殊招待、异常维修、计划外采购、研发外包、涉外事项等，这部分业务具有单据量少、审批节点特殊、附件特别、入账规则复杂等特点。在企业财务部，往往是多种类型单据的审核归于同一小组，甚至同一人，财务人员需在各种审核逻辑、系统查验、单据匹配之间切换，增加了财务人员的负担，降低了财务工作效率，同时造成管理成本增加，也增加了财务风险。因此，为挖掘财务工作的规模效应，结合现行公司各项业务流程的不断建立和规范，应用财务共享服务中心模式成为很多大集团的尝试和选择。以同质化业务为起点，财务工作逐步上收共享。一方面，可实现规模效应，对海量单据的审批流程化、规范化、系统化，提升财务工作效率；另一方面，各公司财务工作重心可集中在财务分析、业财融合、管理报表开发等更有价值的方面。

一、财务共享服务中心模式概述

1.含义及特征

财务共享服务中心（Financial Sharde Senice Center,FSSC）起源于美国福特公司。其主要职能是将集团企业中数量庞大、杂乱的财务运营职能集中到一个财务运营单元进行处理，将其他运营单元撤除，由统一的单元为企业提供各种财务方面的服务[1]。企业构建该模式的目的，是保证企业实现效益最大化。FSSC 作为一种服务管理模式，为企业集团和客户提供满意服务，实现资源的优化配置，将财务资源集中到一起，形成一种资源经济，因此该模式更适合大型的集团企业。同时，该模式构建需要网络信息技术给予有效的支撑。

2.发展现状

20 世纪80 年代初，福特公司成立了FSSC。80 年代后期，其他一些公司也成立了相似机构，如杜邦公司、通用电器公司等。到90 年代初，IBM、惠普等开始将FSSC 引入到企业财务工作中。到目前为止，在美国《财富》中列为500 强企业中，大概有85%以上的企业都引入了FSSC。在欧洲，有超过一半的跨国企业，已经建成或者是正在创建FSSC。

FSSC 进入我国，最初是在一些具有跨国性质的企业，如辉瑞公司就将FSSC 建立在辽宁省大连市，该中心主要负责企业在亚太地区的所有会计业务工作。在2008 年的时候，施耐德也在我国成立了FSSC。在这些跨国企业的带头引导下，国内的一些领先企业开始对FSSC 的创建进行尝试。2005 年，中兴通讯开始将FSSC引入到企业中，其也成为了中国企业引进FSSC的先驱。后来，长虹、物美、苏宁电器、中国太平洋保险等各个本土企业，也纷纷开始将FSSC 建设工作落实在实际中[2]。

笔者曾参与顺丰速递集团的财务共享工作。顺丰除其主营板块速递业务外，还涉及冷运、航空货运、金融、产业园、无人机等多个领域。其共享中心的建立以速递业务为依托，之后逐步对冷运、航空等进行共享上收。在速递板块，也区分华南、华北等区域， AR、AP、资金等不同职能模块，分阶段评估进行。建立了深圳财务共享中心及武汉财务共享中心，其中深圳共享中心主要针对深圳本部集团人员、集团主体公司财务工作，而武汉财务共享中心更类似于外包的财务服务商，拥有一定规模。

二、共享服务中心模式的意义

1.提升企业办事效率

由于FSSC 模式主要是将企业中的共享服务单独体现出来，并且成立专门的机构进行处理，实现集团公司中部门与总分公司、子公司之间在服务上的共享，因此，能有效地提升企业内部的办事效率及企业的运转质量。具体来说，首先，应用共享服务中心模式后，能将集团公司中的部分财务数据进行集中处理，对财务工作流程有效优化，并且通过采用标准化流程，有效减少一些不必要操作步骤，有效节约成本[3]。其次，通过应用网络信息相关技术，实现信息整合，能充分调动企业系统资源，优化配置，提升资源利用率。最后，由于该中心是单独分出机构，操作人员相对集中，便于后期培训学习的开展。再结合系统化、市场化的运作，能非常有效地提高运作效率。如在共享中心中应用财务机器人，可将中心大批量的资金支付、单据要件审核、信息采集等工作任务传递给机器人，极大提升工作效能。在顺丰武汉财务共享中心某资金组，因2 个财务机器人加入，将原有11 人的资金组降至4 人。

2.增强企业整合能力

在一些大型集团公司，业务跨地区快速复制扩张，或以新建厂房或收购厂房的形式在各地拓展业务。一旦全新的厂房建设或收购完成，通过FSSC 就能按照总部要求，快速为这些分支机构提供合理化的共享服务，保证分子公司能与集团财务有效连接，实现财务管理工作的快速复制。同时，在提供财务服务的过程中，总部也可以借用FSSC 对子公司的实际运营情况、财务资金的具体流向情况等进行有效监控，对子公司的业务发展方向进行有效引导[4]。此外，由于FSSC 为企业提供了单独的财务服务，企业管理者可从繁杂的财务管理工作中抽出身来，将精力集中在其他更加重要的工作中。如顺丰公司财务共享服务及系统集成，能实现快速清晰识别大类费用的波动情况，统筹全网财务月度关账情况，从而高效支撑企业经营决策及规划。

3.便于降低企业成本

财务共享服务中心模式创建的主要目的是有效降本，实现集团利益最大化。如在企业业务量不增加的情况下，企业创建财务共享服务中心，将财务工作集中归集，可确保员工的工作饱和度，较为准确地估算人员，通过及时调配人员来降低运营成本。同时即使企业业务量出现增加，人工成本也不会即刻增加。尤其是在企业扩展业务，新建厂房或者是收购厂房的过程中，利用这种方式能获得更好的降本效果[3][5]。此外，由于共享中心业务的同质性相对比较高，建立标准的操作手册及流程后，对人员的专业能力要求相对较低，相关人员能在短时间内掌握工作内容，企业承担的员工学习及培训成本低，也便于人员的快速轮岗候补等。此模式一方面有利于吸引大量的财务基础人员，另一方面因其代表先进的管理水平，也能留住相关人才。

三、财务共享服务中心模式存在的不足

1.存在一定财务核算风险

首先，在共享财务服务中心，共享人员能轻易对业务合规性进行判断，但对业务的真实性及合理性无法验证。如常规审核时，审核通过的条件为某单据附件之间数据信息等的勾稽正确。当出现最前端的业务人员数据信息错误，后续系列关联单据皆以此为据，勾稽关系、审批环节都无瑕疵，这种情况共享中心人员便无法进行识别。其次，在财务共享模式中，一方面，大部分的财务资料和数据保存在共享服务中心，集中处理，财务信息因此出现高度集中；另一方面，共享服务中拥有大部分的管理权限，权利也出现相对集中，这都会造成企业在财务方面的风险无限增加。同时，由于集团业务纷繁复杂，共享中心各种系统设计、多种系统端口等，在其数据或组织架构更新迭代过程中也会出现系统信息刷新异常而无法察觉，产生系统漏洞，导致核算风险。

2.削弱分支人员控制权利

在非共享模式下，企业财务人员与业务人员距离近，沟通便利，双方工作能有效衔接。同时，财务人员也更能从市场及业务的角度，对各种需要对接业务的财务事项进行业务分析、处理以及控制，并推动协调落地。这样的互动模式非常灵活、准确和及时，也能快速有效地为企业业务决策提供依据。而在共享财务模式下，财务共享中心对企业中现有的财务工作进行管理、控制，不仅导致企业各方人员在财务管理方面的权限受到限制，也易造成整个企业在财务的应变力、专业输出力度以及财务控制等方面变弱。同时，如在一个企业中，其在组织框架上分成上中下三层，上层属于核心的管理机构，中层是共享服务中心，下层则是各个拥有不同职能的部门。针对这样的企业，一旦直接将财务共享中心模式应用在企业日常财务工作中，就会涉及下层管理者的实际利益，造成其下属各个人员的权利受到限制，造成共享服务中心无法有效地的推广，沟通壁垒加大，财务工作无法有效地开展[7]。

3.服务中心工作压力较大

在财务共享的工作模式下，各公司余下未上收共享的财务工作较少，余下的少量财务人员工作量变小，工作负担非常有效地减轻，但对共享服务中心来说，其工作量却出现了非常明显增加[8]。在财务共享服务中心的财务工作模式下，大部分的财务信息都需要集中到共享服务系统中进行处理，并且有较为严格的时效性要求，共享中心需要严格按照要求，在规定时间处理完成任务。同时，为确保工作质量，财务共享中心一般也有较为严格的审单错误惩罚机制。长期的重复的机械的工作内容以及长期需要作为服务一方远程沟通的心理上的弱势，也造成共享中心财务人员的工作量变大，压力增大。同时，共享服务中心以提升工作效率作为第一要务，信息迭代快，对人员的业务能力和水平，也不断地提出了更加严格的要求。这些都造成共享中心人员整体压力大。

4.容易出现管理混乱问题

由于财务共享中心工作中审核依据主要是依赖于各个职能部门中的基础内控、授权等相关制度，作为共享人员，在如何确保所有单据都已经过恰当的审批授权、如何进行异地授权、如何保证沟通的有效性、如何对增值税发票进行查验等方面都存在比较明显的不足。同时，每个公司主体在遵循集团政策制度的基础上，在员工差旅、福利水平、奖金计提等方面的政策都有一定的差异性，且这些政策随时更新，作为财务共享服务中心财务人员，即使这些差异在操作手册中都有详细描述，但是因为涉及细节差异过多，变动时点不确定，会出现同一个单据在不同共享人员手上处理结果不一样的情况。共享中心内部工作出现各种混乱，处理不当也影响了管理的效率和质量[9]。

四、财务共享服务中心模式的应用对策

1.明确中心业务的范围

即要求财务部门从创新的角度，通过全新的思维模式对企业财务战略进行思考，综合权衡。首先，要对共享业务范围的确认进行充分的评估，不仅需要考虑成本效益，也要考虑风险，对同质性较低、业务模式不成熟，以及金额较大、需要和业务进行频繁沟通，需要财务建立分析数据的业务可以不共享，或者逐步共享。其次，需要基于税务风险、外汇风险，对外币资金支付业务较多的财务工作，涉税工作进行充分的评估和考量[10]。如针对外币资金支付的上收和税务发票岗的上收要充分评估风险与成本效益。对大部分共享财务工作可以进行成本动因分析，评估上收共享是否真得节省时间或人力。总之，需让各公司管理会计的职能有效发挥，不能因财务工作形式上的共享上收，导致工作中财务与业务断裂。最后，需要积极地运用先进管理方法和工具，包括大数据、云处理、业务数据打通及挖掘，以系统作为依托，实现和上下游、业财系统、资金收支等之间的有效链接，确保财务、业务有效地融合在一起，促使企业业务能够更加稳定、快速、安全地开展，促使共享中心真正发挥出应有的作用和价值，实现两者双赢。

2.强化安全系统的管理

财务电算化、各系统客制化开发，在业务系统增多、业财及办公OA 系统的对接，以及网络化越来越普及的工作模式下，不仅为财务工作更加便捷地开展提供支持，同时相关风险也在不断增加。因此，需要对财务共享服务中心的安全系统进行升级和完善，以保证能通过有效的安全管理，提升系统整体安全性。首先，持续性开展信息管理系统风险的相关治理工作，定期引导企业集团开展对于风险管理、安全系统开发，以及对应的系统测试、维护等相关内部控制工作检测，将共享中心的财务风险监管、业务单元模块化管理进行有效健全。其次，需要打造出便利的远程监管体系，重点对一些子公司的战略处理模块、会计科目等相关指标进行检查[11]。同时，需要将共享中心中出现的财务工作失误、数据失误等错误落实在具体的管理人员、员工身上，严格地按照服务中心管理制度对其进行处理。最后，需要从科学系统授权、单据分配、数据查重、电子发票查重、付款查重、数据合理性区间设定等方面入手，对安全信息持续收集，对安全系统不断完善。

3.财务共享服务中心工作流程化、科学化

目前财务共享工作还存在一些较为明显的问题需要进行完善和解决，需对财务核算的流程和制度等进行完善，保证流程更加合理、规范，提升服务中心的工作质量和效率。首先，需要对财务共享中心人员进行定点、定向培训，使其能快速精准了解其工作内容及其工作内容在整个业务环节中的作用与意义。鼓励共享中心财务人员在严格依据标准流程处理事项的同时，树立业务敏感性，并执行“一天一会”的沟通机制，信息即时共享刷新。其次，需要对原始凭证的实际传递时间进行有效控制，一旦超出对应的处理时间则无法进入到共享中心的原始凭证数据库中，对应的后果需要由相关责任人进行承担。同时，需要对远程单据传递的清晰度、单据传输网速、海量单据自动扫描连续性、邮递单据整理耗时、专票信息电子采集速度等方面不断提升优化。再次，对财务共享中心工作建立以作业成本法分析为基础的工作分配机制。具体来说：第一，可以对每项财务工作进行“动作”分解；第二，对每个“动作”的操作进行梳理规范；第三，评估每个“动作”的必要性，并通过各种“动作”的组合，以及次序的调整，找到最有效的路径；第四，固化最优“动作”组合路径，如制定更细、权威级别更高的工作类别手册，制定资产调拨、资产报废、XX 业务单据报销，XX 事业部单据、关账组等“动作”组。最后，需要建立共享财务与当地财务有效沟通机制，并且需要保证尽可能细化财务操作环节。顺丰公司曾制定过共享中心与被上收企业的双向考核机制，企业可以考核共享中心的审单时效，共享中心则通报各公司的退单率。这种形式容易导致双方关系紧张、对立。有效地沟通、信息的及时共享，以及对任何问题不回避，诉之于流程优化才是对彼此最好的应对思路。

五、结语

财务共享服务中心模式在企业财务管理工作中的有效应用，是企业在管理工作上进行创新的一种体现，同时也对企业未来实现更好的发展，有着非常大的指导性意义。为了财务共享服务能更加有效的落实在实际中，为真正实现财务贡献提供有利的条件，企业需要基于全局的角度，通过明确业务范围、强化系统安全、建立科学流程等方式，发挥财务共享服务中心的真正作用。同时需要兼顾各个部门、分子公司之间的利益，做好相关的协调工作，以此让财务工作的开展提供了更多的方法和可行性，从而能够真正利用该模式有效提升企业办事效率，帮助企业实现利益最大化。