全面预算管理下业财融合存在的问题及对策

李飞飞

（沈阳铁道国际旅行社（集团）有限公司，辽宁 沈阳 110001）

一、全面预算管理下业财融合的概念及必要性

1.全面预算管理内涵

全面预算管理在人、财、物等资源有限的情况下，围绕企业战略导向，通过对企业内外部环境的分析与预测，在总结资源配置方案评价理论与模型的基础上找到效果最优的方案，将有限的资源合理分配，在有限资源与无限需求之间、在利润最大化与风险最小化之间寻找平衡。

全面预算管理是现代企业管理常用的经营管理工具之一，在经营管控中起到非常重要的作用。“全面”是全面预算管理的核心所在，具有全员参与、整合资源、统筹力量、全方位和全过程管控的主要特征。同时，它围绕预算展开一系列管理活动和制度安排，从而达到实现企业战略目标的过程，是一种平衡资源的有效方法。

2.业财融合内涵及必要性

业财融合是通过企业财务管理的价值管理功能与业务管理的有效结合，将财务活动与业务活动在运营、分析及决策等方面进行统筹管理，加强职能部门之间的协作与配合，及时沟通情况、解决问题，实现企业数据信息传递的准确性和及时性，完善财务制度并提高业务执行效率，解决业财分离的弊端。业财融合是新时代财务转型的发展方向，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业整体角度去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。业财融合是双向的过程，面对复杂多变的外部环境和不确定性，企业只有将财务管理向业务前端前移，才能迅速有效的应对问题与风险，提供对决策有用的财务分析和风险提示。

业财融合是建立在财务的基础上一种业务重构模式，同时兼顾财务核算转型制度，企业传统管理模式中，业务部和财务部门是两个独立的部门，财务部门也只是对业务成果进行监督、审核，就业务流程而言，在制定业务部门预算工作中，财务部门会为管理层提供相应的数据，然后两个部门便会独立进行工作。业务部门在完成的任务以后，产生的一些费用都会经过财务部门进行核销，同时经过财务部门汇报业务部门费用。在这个工作流程中，财务部门承担着事后核算工作，为预算环节提供参考依据。在业财融合模式背景下，财务部门的工作发生转变，从结构、分析和支持单方面参与企业业务。在结构视角上，财务部门可以从企业内部成本核算方面对业务流程进行优化、完善，重构企业结构。在分析视角上，财务部门在数据分析的基础上，为业务部门提供参考价值，让业务部门能够找到自身的不足之处，并帮助业务部门改进。在支持视角上，业务部门办公需要费用支持，财务部门可以为其提供短期融资等业务，促使业务部门能够顺利完成任务。通过这三个维度参与，财务部门将会参与到业务部门工作中，也就是说财务部门和业务部门之间是合作关系，不再是独立存在的，也可以说是业务中的一份子。财务部门和业务部门之间是合作关系，融入到业务部门的财务人员依旧由财务部门继续管理，仅是参与业务部门的工作，并不是对其进行管理，也不是归属于业务部门管理，二者之间仅仅是伙伴关系。

3.业财融合下的全面预算管理模式建立及特征

业财融合下的全面预算管理，就是将财务预算与业务执行结合起来，在人、财、物等资源有限的前提下，财务人员在既掌握企业战略目标又了解企业的运作状况、既对业务实施管控又向业务提供服务的情况下，实现主动式的管理模式，帮助企业进行资源的有效配置。同时，将全面预算管理延伸到最小单位即具体各相关业务口，保证了实施业务时统计的财务信息真实和完整，又保证了业务执行过程中财务的监督和改进。在全面预算管理过程中，各相关业务活动通过财务预算执行的敏感性达到平衡并促进长期和短期利益的结合，进而实现企业整体利益最优。

二、全面预算管理下业财融合的存在问题及现状分析

1.对业财融合理念贯彻不到位

观念陈旧，经营中经常存在重研究、轻管理的现象。大部分员工认为财务职责就是记账，全面预算仅是财务人员的工作，与研究业务活动关系不大，没有积极参与的态度。这就导致财务人员在无法获取足够信息的情况下迫于必须完成预算工作的压力，在没有业务部门的支持且不了解实际业务情况基础上，脱离客观进行预算编制，易造成预算与实际偏离度较大。同时，绝大部分员工认为预算只是相关数据的整合，对数据间的关联关系没有引起重视，财务人员自身又停留在会计核算，财务管理理念、能力与方法不能适应新时代财务转型的需要。

2.预算管理体系难以适应业财融合需求

企业业财融合下全面预算管理模式是一套系统化的管理模式，全面预算管理体系未能有效实现“业务流程化、流程信息化、信息标准化”的管理要求，不完善的管理体系也是阻碍企业精细化管理实施的重要原因。

一是企业的危机意识、复盘意识和竞争意识普遍薄弱，全面预算管理体系的建立只关心表面功夫，财务风险识别与监督职能未与预算体系进行有效衔接，真正实施落地时往往非常艰难，全面预算管理体系的改进与完善举步维艰。二是企业管理制度不健全，相关重要管理制度只是简单转达执行上级单位制度，未能结合企业实际进行细化，一些经营业务甚至没有明确制度规范，考核指标脱离岗位职责形同虚设，高效推行全面预算管理困难重重。三是业财融合预算执行力不够，相关的业绩指标评价体系多流于形式，或是成为摆设，或是半途而废，阻碍了全面预算管理目标的落实落地。

3.信息化程度不高

企业业财融合下全面预算管理，主要是以信息技术为重要手段，但在实际管理运用中，全面预算管理信息化建设和应用相对滞后。一方面，业财融合下全面预算管理信息化建设中没有较好地定义和规划，缺乏统筹性。企业的项目管理、物资采购、会计核算、资产管理、合同管理等各个信息系统独立构建，未实现各系统有机整合，难以实现对企业业财统筹高效的管控，也无法满足信息共享与大数据管理的需要。同时，各种人、物、财等产出数据信息较为分散和凌乱，在依托信息技术进行整合统计和数据分析时，经常导致分析结果缺乏完整性和准确性，全面预算管理的有效性无法得到保证。

使用Pinnacle 9.8计划系统，对15例左侧乳腺癌改良根治术后的患者分别设计6野调强计划和7野调强计划，射线能量选用6MV-X射线。6野调强(Ⅰ组)，射野角度为靶区形状的切线方向；7野调强(Ⅱ组)是在6野的基础上增加个垂直于胸壁的照射野，射野角度设置范围(30°～40°)避开手臂。处方剂量：50 Gy/25次。为改善胸壁剂量，在皮肤表面放置0.5 cm厚度的组织等效补偿膜。

4.内部结构及职能分工不合理

职能分工不仅可以提高职能部门的专业化水平和内部作业的反应速度，有效支撑企业健康发展。但与此同时，职能分工的负面作用也不容忽视，特别累积到一定程度后，很容易形成管理壁垒，受管理目标差异的影响，各职能部门往往只注重从自身利益出发，做出有悖于企业整体利益的事情，增加企业的运营管理成本，造成管理的错位和脱节。

这种冲突在企业内部业财关系上表现得更为突出，各部门之间难以形成管理合力。主要表现为：业务部门刻意躲避财务各种规章制度要求，财务人员的风险管控与监督职能难以有效发挥。这样的业财管理错位和脱节给企业发展带来了阻碍，财务部门要主动嵌入业务前端、转变传统后台职能部门的观念，了解并积极服务于业务，加强协同联动，敢于打破业财之间的管理壁垒，实现管理有序衔接，不断为企业发展贡献更大的价值。

三、业财融合在全面预算管理中的应用建议

1.树立业财融合理念

一是认知融合。通过理念的融合，使财务人员和业务人员在意识形态上达成统一，侧重同理心和换位思考。业财融合要求财务人员要具有战略格局、开阔的视野、丰富的经营以及极强的责任心。同时，财务人员需要进一步提高同理心，学会用业务和数字的语言，构建业财融合的文化，和传播业财融合的氛围。对于业务部门来说，要提高风险控制和资源配置对企业生存发展重要性的认识，理解财务服务和管控的必要性，科学运用财务数据进行分析并作为业务改善的参考。

二是能力的融合。财务的根基是专业和能力，企业要思考和搭建数字化、网络化和智能化的人才体系和能力池架构。财务人员会根据所从事的领域而产生专业的划分，如专业财务、共享财务、业务财务和战略财务。财务人员需深挖能力池，在财务专业技能之外，了解业务增长因素，从财务视角给予判断和支持；同时，善于借助机器智能，发挥人机协同效应，提升工作效率。财务与业务、财务与机器的能力融合，将会在企业经营管理过程中创造更多的价值，促使企业提质增效。

三是数据的融合，这也是业财融合的基础，是目前在技术应用方面最能体现财务价值的转变。业财一体化数据沉淀将是智慧财务大显身手的绝佳舞台。要考虑将业务数据与财务数据相融合，整合内外部信息数据源，在底层上做到“三统一”，即数据、标准和流程的统一。在此基础上，以数据分析为企业的经营管控提升效能，让决策更科学客观。

2.优化预算管理体系

构建基于业财融合的全面预算管理体系，要建立健全各项管理制度，进一步明确管理行为准则。通过业务流程再造，按照高效、规范、有序的原则，明确各部门主要职责，建立工作管理规范，作为各项工作行动的保障，不断夯实基础。

在优化全面预算管理制度方面，要做好“五个优化”。一是优化业务工作流程，制定纲领性流程并统筹推进，将业务流程与规章制度、工作职责和信息系统相结合，形成标准化、规范化的工作程序，确保各项工作有序开展；二是优化财务管理流程，要通过制定资金、资产、投资、采购等专项管理制度，防范财务风险，确保业务在轨、规范运行，持续夯实预算管理基础；三是优化资源分配流程，将风险点嵌入到不断修订和完善的内控制度中，将控制点嵌入在业务流程中，强化各部门协作、调动各部门资源合力，创新方式方法，企业上下一盘棋，实现资源合理分配；四是优化业财沟通流程，建立良好的业财沟通机制，减少推诿扯皮现象，提高工作效率，实现业务活动与财务活动同轨运行、同频共振；五是优化绩效考核流程，将全面预算考核纳入全员绩效管理范围，持续完善以财务绩效为中心的全员考评制度，实现预算全环节闭环管理。

3.提升信息化水平

构建基于业财融合的全面预算管理体系，要实现财务与业务的信息共享。让财务组织成为企业的神经中枢和价值中心，需要依靠数字化财务预算管理平台。互联网、移动技术、数字化技术的迅速发展让业财融合对技术的要求不仅仅局限于传统的财务预算管理系统，而是跨越到企业整体层面的新技术平台。要构建类似ERP系统的全面预算信息化管理系统，整合企业范围的业务财务数据，将生产运营、物资采购、项目投资、合同管理、会计核算等业务流程通过信息系统集成，改变原有的财务、业务流程，从串联到并联，统筹考虑企业信息化建设与发展目标，形成系统闭环，将财务融入整个业务过程中，实现业务与财务的有机整合。

4.提升财务人员能力

5.构建全面预算闭环管理

在业财融合的理念下，企业需要从提升全员对于全面预算管理的认识入手，并不断加强信息化预算管理系统建设，并通过建立预算反馈机制，提升企业抗风险能力等，只有这样，才能提高全面预算管理水平，实现企业的可持续发展。

（1）预算编制与分解

按照“指标—工作计划/方案—资源需求—财务预算”的逻辑，预算编制的过程是一个多种预算编制方法的集合体，也是经营模拟推演的过程，只有领会各种编制方法对不同环境、不同项目的适用性和合理性，将经营过程抽象成简单的业务模型并不断论证其准确性，才能保证全面预算的科学编制，进而促进全面预算职能的充分发挥。全面预算管理作为实现资源整合的工具，需要通过战略规划目标，确定关键绩效指标；通过对标管理，明确具体预算目标；通过业务模型，说明预算中的每个数字的业务场景。

（2）预算执行与控制

需要深入业务环节，通过对业务指标的过程控制实现对财务指标的结果控制。此外，还要转变“预算控制就是控年度预算总额”的惯性思维的影响，实现事前、事中的预算控制，将预算控制活动融入企业业务管理活动、风险管理、成本管理等日常管理工作之中。

（3）预算分析与调整

通过建立和完善预算执行预警机制、定期分析和报告预算执行情况，对业务指标进行跟踪指导。根据实际需要，对与原工作计划和方案有较大变动的进行及时修正，使建立在财务预算数字化上的业务逻辑更加贴合实际。通过建立业财对话的统一语言，即预算数据的标准化，让财务与业务数据之间的可以进行交叉分析，提高业务分析在预算执行情况分析中的地位，实现全面预算指引业务管理的目标。

（4）预算考核与评价

预算设立的目标不明确或存在偏差的要进行重新评估，业绩的表现要进行全面客观的分析评价，对考评结果在下一个预算周期的指标确定和业务逻辑上进行修正；保障财务指标的实现，要形成管理的倒逼机制，即持续不断地对业务和流程指标进行考评。

四、结语

从外部环境变化看，世界经济进入增速减缓、结构转型的阶段。党的十八大后，我国经济发展正处于“三期叠加”阶段，面临着经济发展速度换挡节点。企业的发展面临经营环境的发生了重大变化；全面营改增后，税收制度和税收环境发生天翻地覆的变化，互联网等信息技术的普遍应用和融合发展，新业务模式和新领域服务的挖掘进一步多元优化，这些都给企业发展提出诸多挑战。

从内部环境变化看，企业的管理方式发生转型，企业的风险意识和风险管理不断强化，从建立到完善现代企业制度的探索，从粗放式管理向精益式管理的转变，内控制度的建设向“见成效”转变，风险管控从注重事后监督向注重事前事中转变。通过流程再造，推动企业提质增效，向管理要效益，激发内在活力，持续不断的增强企业价值创造力。

综上所述，企业面临的内外部经营环境迫切需要企业不断加强经营管理。业财融合下的全面预算管理体系，通过动态化管理模式，跟踪业务活动实际执行情况，充分实现财务与业务的融合，用信息系统和绩效管理手段挖掘管理潜力，紧紧围绕业务价值中增值项开展活动，提升企业经营管理水平，实现企业持续健康发展。