转型战略的“定位”与“导航”

皮圣雷 张健珊 梁健濠

“转型升级”是企业在环境动态变化下必然的战略转变，及其一系列相应的动态决策。相较西方经典理论，中国企业的转型升级有些类似动态能力，是以企业内部核心能力的转变与提升为最终管理目标。

一般认为，动态能力通常表示在基本不改变既定战略定位的前提下，不断巩固、强化、升级核心能力。但在技术创新、产业融合与重组、市场需求变化、制度持续改革开放等多方面因素共同作用下，中国企业似乎更倾向于业务与盈利模式、组织模式等“转型”，而非内在技术生产运营能力与竞争力的“升级”。

例如，中国海运集装箱集团依靠一百多次国内外并购整合，占据了从集装箱生产到机场廊桥等多个细分业务全球70%以上的市场份额。在这横跨20多年连续并购的过程中，中集秉持的是“相对坚持战略承诺（定位），机会导向，快速学习”的方式，最终建立行业全球冠军的竞争优势。

美的是在收购了库卡之后，改变其过去家电为主的制造业多元化发展方向，确立了“智能制造+家电”的“双轮驱动”战略定位。

华为也是在动态的全球技术与市场变化中经历过战略定位的转变，从“华为公司不做手机这件事，早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”，到“拿出十亿来做手机。”华为的核心业务从交换机转变为终端手机。

中国企业成功转型升级的经验表明，中国企业的转型升级，不完全是围绕既有战略定位前提下核心能力的转变与升级，更多的情况是调整改变战略定位的同时，整合获取新的核心能力。

西方理论中的战略定位通常从产业链和细分市场两个维度来确定，其定位决策的基础是企业当下具有的内部优势能力，通常定位一旦明确就要慎于更改。但中国企业转型升级的过程中，一方面需要不断审视和评估原有定位是否在产业链重构和需求转变中依然“恰当”，另一方面随着企业转型升级的探索和努力.企业内部的优势能力和战略性资源也将不断发展变化。转型升级中，企业战略定位不是一个“点决策”，而更多是一个动态的过程决策。企业不仅需要分阶段明确产业链环节和细分市场的定位，还需要明确每个阶段集中整合的战略性资源或能力，从而为下一步战略定位的转变以及内部核心能力完善升级奠定基础。

简单地说，企业在转型升级中需要一个定位与优势能力的“定位导航系统”，从而分析阶段性的战略定位与核心能力演变发展的现状，并基于当前的“定位”制定下一步转型升级的战略。

决策起点：先定位还是先建立核心能力？

作为企业转型升级决策的起点，是应该先决策下一阶段的定位，进而引导核心能力的转变提升？还是应该先抓住各种可能的基于动态提升核心能力，再在其基础上再定位？这是一个先有鸡还是先有蛋的悖论。

战略定位（ strategic positioning）是一个宽泛的概念，包括了从战略承诺、使命、愿景、价值观确立到业务选择、细分市场定位甚至竞争优势选择等一系列决策。从承诺到具体市场选择与优势选择的战略定位“体系”需要做到内在逻辑自洽，同时又要很好地符合外部环境的动态要求。而当行业龙头企业改变经营战略、行业结构出现重组、技术突变导致原有技术出现替代、普遍商业模式发生变化，以及市场制度出现变革等环境剧烈变动时，企业就需要在坚定承诺、使命和价值观的基础上，围绕业务、细分市场乃至竞争优势（高差异还是低成本等）等选择进行再定位（ repositioning）。从这个意义上讲，中国企业过去的转型升级就是在互联网等技术创新、全球市场需求变动、国内相关产业融合与重组，以及我国经济体制持续改革的大环境下，多次再定位的动态战略过程。

在这个过程中，企业在变动中的产业链结构中选择最适宜的环节开展业务，同时也选择适合建立优势的细分市场。而同时，随着在产业链和细分市场两个维度动态定位决策，企业也构建和提升阶段性的特定优势能力。随着内部优势能力的获取、构建与提升，企业也为新的再定位奠定内部基础。换句话说，中国企业的转型升级是在战略再定位与动态能力的动态匹配中实现的。

在实际的战略管理中，如果缺乏核心优势能力的支撑，再定位将面临困境;但如果缺乏阶段性的再定位选择，企业优势能力的进一步完善和获取就将是空中楼阁。

過去十多年里，中国企业转型升级的失败、技术和商业模式创新探索的失利，很大程度上都可以看作是战略再定位与动态能力之间出现了错配。有的企业在转型过程中，虽然做出了正确的战略定位，却没有围绕新定位构建新的核心能力。比如，恒大集团最初制定了向粮油业务转型的策略，但由于没能建立粮油产业中的新核心能力，导致转型失败。有的企业虽然坚持发挥原有核心能力，却没能找到可以建立持续优势的定位。比如，曾经的一代鞋王富贵鸟，在互联网浪潮中由于其线下门店渠道的模式陈旧，导致企业最终失败。

动态战略定位模型

在转型升级中，战略的再定位还面临方向的改变和目标的缺失。因为没有企业能在转型升级的过程中清晰预见到自己转型升级的终点，自然地，也没有企业能在转型升级的过程中清晰地把握最终自身核心能力的内涵及构成。因此，围绕战略性资源与能力的获取、整合、提升，在企业转型升级中也必然是一个动态演进的过程。

看似“鸡蛋悖论”，实际上是一个统一的整体：阶段性战略再定位的选择，决定了阶段性战略性资源与能力的获得与提升。而阶段性战略性资源与能力与企业原有核心能力的有机整合，决定了在该定位下企业能否建立实质性优势，进而为下一步定位转变奠定基础。因此，在产业链环节和细分市场的定位选择，需要与阶段性战略性资源与能力的选择相一致，这是一整套决策体系，而不是先后两个管理过程。因此，我们提出企业的动态战略定位模型，在原有战略定位的两个维度基础上，增加战略性资源与能力维度。

战略定位不仅仅是选择企业生存的“立足之地”，还要明确企业的竞争优势。在环境相对静态的情况下，企业选择了产业链环节和细分市场，企业竞争优势是不言而喻的。但是在动态环境下，企业转型升级中阶段性的战略定位不仅需要明确企业“立足之地”，还要明确企业的内在战略性资源与能力：面对相同产业链环节和细分市场的竞争对手时，企业该用什么来建立差异化优势呢？

动态战略定位模型（如图1）表达了这样的一种定位观：企业的战略定位包含了产业链环节、细分市场以及匹配构建的战略性资源与能力三个方面，且只有当三个维度的定位选择最终交叉结合到一个点上，企业才可能围绕该交叉点建立核心竞争优势。

相比原有静态视角下的战略定位，动态战略定位不仅对企业核心业务范围的产业链环节和细分市场做了选择，还明确了为了在该产业链环节和细分市场建立竞争优势而需要着力构建和提升的内部战略性资源与能力，使企业的战略定位更加聚焦：不仅从市场的位置（ position）角度，还从内部能力角度界定了企业差异化。

动态战略定位模型的定位“动态性”体现在以下两个方面：

战略性资源与能力本身的动态性。在特定产业链环节与细分市场中，关键战略性资源与能力的一成不变并不足以应对外部环境的高度动态，而随着外部产业结构以及市场竞争环境的变化而变化才能使企业跟上时代的步伐，从而建立竞争优势。在不同阶段，围绕特定产业链和细分市场维度的定位，企业需要分析当下起决定性作用的资源和能力，并从中选择某一个（或几个）作为企业阶段性核心能力的提升对象。

转型升级企业在产业链环节和细分市场上的动态演化。在不改变大行业的前提下，企业的转型升级需要在产业链环节或细分市场上做一定程度的转移。这种转移的成功需要建立在特定战略性资源与能力基础上。在阶段性的战略性资源与能力基础上（也包括原有企业的核心能力），企业可以沿产业链维度和细分市场维度选择有能力建立优势的新定位。从本质上说，延伸、转移产业链环节或细分市场是与不断成长、丰富的战略性资源与能力动态匹配的。

基于动态战略定位模型，企业转型升级战略实质上就是企业在产业链、细分市场和战略性资源与能力三个维度在动态环境下的动态匹配。当企业选择了特定的产业链环节与特定的细分市场，但内在战略性资源与能力却无法支撑，那么就面临两种动态决策：要么学习、获取与整合新的战略性资源与能力，构建围绕当前产业链和细分市场定位的核心能力;要么依托现有战略性资源与能力，重新选择在特定产业和市场范围中选择恰当匹配的产业链环节与目标细分市场。

转型升级的“路径规划”

动态战略定位模型将转型升级战略的路径分为三种情况：一是首先根据需求变化延伸或改变细分市场，然后视情况进行产业链延伸或转移;二是先根据产业结构的重组延伸或转变产业链环节，然后视情况改变细分市场;三是根据技术或政策“风口”，重新选择战略性新兴产业链或细分市场。

先根据需求变化延伸或改变细分市场。随着消费者需求转变以及互联网渠道革新， “市场”与“客户”的概念已经发生了巨大改变。不少企业的转型升级是着眼于市场的变化而重新选择细分市场定位。在这个过程中，企业需要在过去建立的战略性资源与能力基础上，对新的市场结构与客群划分，从原有细分市场定位延伸到新的细分市场，或者转换到新的细分市场。以战略性资源与能力为基础在细分市场上进行“转型”调整之后，再进一步立足于新的市场定位和原有的战略性资源与能力，考虑在产业链纵向维度上是否需要延伸到上下游环节。比如面对互联网，有的制造企业基于原有战略性资源与能力先从传统渠道延伸到互联网渠道，再根据线上线下两个渠道客户群体的整体情况，考虑在上游产品定制化设计或下游售后服务等环节进行延伸，拓宽业务运营体系的范围。

先根据产业结构的重组延伸或转变产业链环节。除了需求转变，还有不少行业面临新技术创新带来的冲击，以及行业政策持续改革开放的影响。有的行业与互联网、大数据、服务业等关联行业融合发展，也有的行业因为技术和制度的变化而改变原有的行业结构和市场准入。这些行业层面的变化导致企业的转型升级更多地首先要明确自己在产业链中的专业化分工，即企业需要在一个动态重组的产业链条中选择并攫取一个足够有价值、能够发挥优势的环节。当然，获取该环节并确立自己在该产业链环节中的价值定位需要基于企业自身优势的战略性资源与能力。根据动态战略定位模型，企业可以基于原有战略性资源与能力的优势，并立足于原有产业链环节的经验和惯性，选择在产业链维度上延伸或转移到新的更有价值的环节。而伴随着新的产业链环节和新的价值创造，企业将进一步选择是否在细分市场维度上做相应的转型与调整。比如这两年来房地产龙头企业面临行业结构的变化，纷纷从过去的房地产开发环节，转移到轻资产的项目策划与投融资环节。万科、万达等企业的“转型”也伴随着他们对房地产项目细分市场的重新认识和重新定位，由以前的住宅地产、商用地产划分，转变为以行业类型划分的旅游地产、养老地产等。

新兴产业“跨界”。在产业融合、替代技术进入大背景下，相当一部分中国企业过去定位的细分市场、产业链环节不再可持续。于是企业需要根据行业的重构和变化趋势，选择一个更具有成长性的业务，个别情况下还不得不被迫“改行”，俗称“跨界”经营。而目前，多数“跨界”企业盲目追逐“风口”，却忽略了自身资源禀赋。动态战略定位模型中，新的战略定位需要在新的产业链分工、细分市场客户群体或者渠道类型，以及既有的战略性资源与能力三个维度上实现动态的匹配。企业在原有定位下的战略性优势资源与能力为企业在特定行业中选择产业链环节和细分市场提供了条件，同时新的产业链环节与细分市场选择又为新的战略性资源与能力获取和提升提出了要求。新旧两种战略性资源与能力如果可以兼容甚至整合，那么企业在新兴产业中的产业链环节与细分市场选择就可能更容易建立竞争优势;反之，要么新的战略性资源与能力难以顺利获取和建立，要么原有的战略性优势资源与能力可能被放弃，任何一种情况下企业都难以在新的产业链和细分市场定位下建立优势。比如恒大之前追逐“风口”进入保险业，之所以后来退出，除了政策“风口转向”的原因，另外的原因就是恒大过去在房地产领域中积累起来的建设项目投资、土地运作等能力，以及集團战略性投资的相关资源能力在财险产业链上很难发挥效用。希望恒大目前进入新能源汽车产业链，能吸取教训，在适合发挥内部优势能力的产业链环节和细分市场上建立自己的战略定位。

结语

中国企业的转型升级，不仅仅是企业层面的战略蜕变，更是国家经济结构的调整与升级。在技术创新、产业重组以及制度改革等外部力量下，中国企业的转型升级更有“走夜路”的感觉：既不知道终点在哪，也不知道自己走到了哪。在这种情况下，企业必须在坚定承诺的前提下，通过数次战略定位的转变，偏执地整合和提升新的战略性资源与能力。但每一次定位的转变都需要依托过去已获得的优势能力与资源，才不至于在“摸着石头过河”的过程中失去了方向。≈

201 9年度国家自然科学基金面上项目“技术替代背景下在位企业跨战略群的合作与竞争行为组合机制研究”（ 71972058）资助。