从田野实验中，寻找管理的终极解决方案

孟亮 钮蕾

瑞典斯德哥尔摩当地时间10月14日中午，2019年诺贝尔经济学奖颁发给了三位发展经济学家：阿比吉特·班纳吉、埃丝特·迪弗洛、迈克尔·克雷默，以表彰他们在消除全球贫困方面做出的重大贡献。这是诺贝尔经济学奖第一次将奖项授予应用田野实验方法开展学术研究的经济学家。通过田野实验，三位经济学家对贫穷的本质进行了深刻的阐释，并且深入探究了贫困问题难以根除的深层原因。

田野实验，又称实地实验，是指应用科学的实验方法去检验在自然环境下、而非实验室中发生的干预对人们行为决策的因果影响。其精髓在于在现实世界中做出研究者希望探究的设定，然后开展随机实验，确保实验对象在不知情的情况下参与到研究中。这种方法在真实的世界中开展实验，避免实验对象的行为受到参与实验本身的影响，克服了传统的实验室实验方法在外部效度上的不足。

作为管理科学中具有划时代意义的重要事件，20世纪初哈佛大学的心理学教授梅奥开展了经典的霍桑实验。他发现，照明条件、福利待遇等因素的改变，会带来生产率的显著提升。遗憾的是，这项研究发现也存在不小的争议。争议的焦点就在于，工人们知道自己在参与一项实验，他们对入选实验感到荣幸、想要迎合实验者的期望，所以相比参与实验前更加卖力的工作。这意味着，学者们观察到的生产率的提升并不完全是照明条件等因素改变导致的结果。可以说，霍桑实验已具备田野实验的畴形。我们一方面要充分肯定霍桑实验做出的开创性贡献，另一方面也要认识到开展田野实验是更科学的做法。

田野实验的一位开拓者约翰·李斯特在其出版的《隐性动机》-书中介绍了一项田野实验。为了给自己的环境政策分析中心筹集经费，约翰去拜访了一位慈善组织的筹款专家。这位专家给了约翰一个建议：慈善届一般认为，募捐中需要的种子资金，也就是筹款开始前已经先期筹集到的资金，应该是筹款目标的33%，33%是筹款的魔法数字。约翰听闻大喜，随即却又产生了好奇：为什么不是10%或者50%呢？带着这个问题，约翰在自己进行的真实筹款活动中开展了一项田野实验。实验的结果表明，33%法则并不准确：当告知捐款者已经筹集了33%的资金时，捐款数目相较于10%的情况确实有所提高，但是当告知捐助者已经筹到了67%的资金时，捐款数目仍会进一步上升。这一结果表明，慈善届专家们一直坚守的33%规则使他们错失了更多善款。约翰发现，潜在的捐款者可能没有足够的时间和精力去调查每一家慈善机构的真实性和可靠性。因此，当他们发现一家慈善机构已经募集到很多资金时，就会认为其他捐款人已经做了充分的调查，从而更信任该机构并更愿意捐钱。通过田野实验，约翰深入挖掘了慈善事業背后的经济学原理，揭示了应如何合理利用激励机制吸引新的捐助者。

这也是田野实验最大的作用所在，即帮助人们找到内在机制，弄清问题背后的根本原因。

管理者为什么要开展田野实验？

作为从对实验室实验的反思中得出的实验方法——田野实验，其操作是从一个总体中随机选取被试样本，然后将被试随机分为控制组与处理组，在控制其他因素不变的情况下，对实验组被试进行实验处理，并对两组被试的数据进行比较，得出最后的因果关系。在田野实验的全过程中参与者都在正常工作和生活，并不知道自己在不知不觉中已经参与了实验。这样的操作方法使得田野实验在保持实验室实验内部效度的基础上极大地增强了其外部效度。

对此，不得不提一个问题是，为什么要关注因果关系而不是相关关系？在日常生活中，人们会很容易将相关关系简单粗暴地当作因果关系，哪怕是在一些专业期刊上也曾经出现过一些很滑稽的相关关系谬误。举例来说，2012年《新英格兰医学杂志》就曾刊登了一篇文章。这篇文章中提到，人均消费巧克力的数量和每千万人中获得诺贝尔奖的人数之间存在显著的相关性，并且相关系数高达0.791。因此，如果想要在科学研究方面获得突破，一个可行的举措是大力倡导民众食用巧克力。毫无疑问，这项研究结论是将相关关系当成了因果关系，所以得出了如此荒诞不经的结论。

事实上，类似这个例子中的相关关系谬误屡见不鲜。在很多情况下，相关关系都是一个陷阱一般的存在，许多被当成因果关系的相关关系是很难察觉的。史蒂芬·列维特在其《魔鬼经济学》-书中就提到了一个例子。在政治选举中，有一条广为人知的“绝对真理”：金钱可以帮助候选人赢得选举。列维特对比了同一位候选人两次竞选的结果，结果表明，候选人的竞选开支对其竞选结果的影响非常小：有魅力的候选人即使减掉一半的开支，其选票也只会丢失1%;而魅力欠佳的候选人即使增加一倍的投资，其选票也只会增加1%。从选举统计数据来看，竞选开支更高的候选人更容易获胜。然而事实上，进一步的研究分析则发现，选举获胜与较多的金钱投入之间只是相关关系，并不存在直接的因果关系。

世间事物之间几乎都存在相关关系，而我们需要去探究那些有意义的关系，即因果关系。从实践应用的角度出发，没有意义的相关关系不仅不会为问题的解决带来任何帮助，还会导致资源的浪费。

例如，看到一位“流量小生”作为封面人物的时尚杂志销量很高，一个品牌就高价签下他作为代言人。然而，经过大手笔的营销推广后发现，这位代言人对本品牌产品销量的带动作用十分有限。这是因为，品牌的管理者将代言人的网络热度与产品高销量之间的相关关系，错误地理解为因果关系，未能找到拉动销量的真正驱动力。

在管理实践中，管理者常常依据自己的直觉和管理经验，也就是经验法则做出决策。遗憾的是，很多时候经验法则并不奏效，甚至会造成巨大的损失，为此付出巨大代价。一个错误的管理决策，不仅会增加企业的财务负担，甚至可能危及管理者个人的职业生涯。

近十几年来，田野实验几乎与另一流行趋势——大数据共同兴起。之前研究者们获取数据十分困难，大数据的出现在极大程度上改变了这一局面。通过收集海量数据，研究者可以对样本进行更为深入的分析。

然而，大数据也带来了许多挑战。

首先，这类研究更关注“是什么”而不是“为什么”，也就是说，相较于因果关系，大数据更关注事物间的相关关系，这种对变量相关性的依赖可能会让研究者落入相关关系陷阱。

另外，由于数据规模过于庞大、数据之间的相关关系错综复杂，数据的有效性及精确性难以控制，如何处理数据以及选择哪些数据成为了新的难题。

田野实验完美避免了这两个方面的问题。一方面，田野实验在产生和收集数据之前，会从寻找终极解决方案的角度首先考虑变量之间的因果关系;另一方面，这一出发点使得田野实验收集的数据更为贴近研究者真正关注的问题。

田野实验在企业管理中的经典案例

无论是约翰通过田野实验推翻慈善界的经验法则，还是田野实验对因果关系检验的重要性，都在向我们传递一个信息，那就是田野实验确实能帮助人们找出驱动一个现象与行为的内在机制。

这对企业管理来说至关重要，恰当的开展田野实验能帮助企业找到终极的解决方案。让我们一起看一下企业管理中的经典案例。

从实验对象上看，在企业中开展的田野实验可以划分为两类：第一类以企业的雇员为对象，目的在于提升员工的工作动机和工作绩效;第二类实验的参与者则是产品的用户，目的在于优化用户的产品使用体验、增加产品销量。

以前者为例，全球知名的建筑设计事务所帕金斯威尔曾针对是否采用可升降办公桌开展了一项田野实验。管理者随机选择了一层办公室，为其更换了可升降桌椅。与使用传统办公桌的员工相比，使用可升降桌椅的员工在为期几个月的观察期内，表现出了更高的工作绩效，他们的注意力以及健康状况也获得了显著提升。经过这项田野实验，可升降桌椅被证明是有效的，这一设施也在全公司范围内获得了推广。

沃顿商学院教授亚当·兰格特也曾开展田野实验来探寻工作意义对于员工工作绩效的影响。亚当认为，如果能让雇员感知到一份工作带来的社会价值，就可以显著提升其工作绩效。为了验证这一假设，亚当开展了几项有趣的田野实验。在其中一项实验中，亚当创设了一个机会，让一部分在高校基金委会中从事奖学金筹款工作的雇员和获得资助的学生面对面交流，从而可以切身地体会到自己筹集的资金是如何帮助贫困学生的。经历过工作意义洗礼的雇员，更加努力地投入到接下来的电话募捐工作中。

在另一项实验中，亚当对海灘救生员群体进行了干预。海滩救生员的日常工作比较枯燥乏味，他们需要做的是关注游客们游泳的状况，一旦发生意外，就及时进行救助。发生意外是小概率事件，更可能的情况是，救生员们一整天都无所事事。因此，他们在工作中有时很难集中注意力。有时意外发生了，他们却没有集中注意力，从而错失了营救的最佳时机。亚当将参与实验的救生员随机分为两组，其中一组救生员了解到其他救生员进行营救的感人事迹，另一组则被强化这份工作可以提升自身的知识与技能。结果发现，前一组救生员感知到了自身平凡工作的社会价值，从而显著提升了工作奉献的积极性。

企业管理中，以产品用户为对象的田野实验的经典应用是A/B测试。也许你没有听说过字节跳动，但你一定听说过今日头条、抖音等现象级的互联网产品。其实，字节跳动就是这一系列产品的母公司。它之所以能不断引发互联网风潮，靠的并不是好运气，而是开展科学的田野实验，通过A/B测试来驱动增长。

今日头条这款产品在被定名之前，团队成员没有进行头脑风暴，没有组织民主投票，更没有让高管直接拍板。他们首先仔细研究了手机应用市场上排名前10的应用，拟定了几个备选方案，然后开始分渠道进行A/B测试，随机选择潜在用户投放了界面、功能、LOGO完全一样，只在命名上有所区别的产品。接下来，管理团队统计各个渠道的应用下载量、用户活跃度等核心指标，经过对数据的对比分析，最终确定了“今日头条”的名字。

习惯海淘的朋友，对于美国亚马逊网站的购物界面一定并不陌生。亚马逊的一项重要业务是推荐用户办理联名信用卡。最初，信用卡推荐位被放在用户选购商品的页面，然而问津者寥寥，浪费了宝贵的商品展示位。后来.产品经理提议把推荐位修改到购物车结算的界面。A/B测试结果显示，这一举措大幅提升了用户的信用卡申请率。在被正式采纳后，它为亚马逊带来了上亿美金的营收增长。时至今日，全球范围内领先的互联网公司推出的每一款产品、甚至做出的每一项优化和改动，都经过了严格的A/B测试。

以产品用户为对象的田野实验，关注的对象并不只是线上用户。实际上，田野实验的开展对于企业线下业务营收的增长也至关重要。

以定价问题为例，英国收音机头乐队在2007年曾发行一张专辑，这张专辑的定价方式很特别，歌迷“想付多少钱就付多少钱”。这一策略一下子出了名，连带着专辑的销售额也大增。

受这一策略的启发，约翰·李斯特与迪士尼合作设计了一项大型田野实验。在这项实验中，迪士尼乐园选择了一个游戏项目，在游戏过程中对游客进行进行抓拍，游客自由选择是否购买照片。对照组照片的定价固定，实验组则采用“想付多少钱就付多少钱”的定价策略。与此同时，在每个组中还加入了另一条件，即迪士尼告知游客，会将所获得的一半收入捐给慈善机构，这样实验对象就被分为了四个组。

实验结果显示，相对于固定价格策略，在“想付多少钱就付多少钱”策略下，购买照片的人数提高了15倍;此外，在“想付多少钱就付多少钱”加慈善捐助的策略下，游客平均支付的金额多出了5美元。集腋成裘，这可不是小数目。

田野实验在企业中的应用：管理者在行动

尽管田野实验能为公司带来一系列收益，现实中却较少有公司开展田野实验，田野实验在企业管理中的应用并不广泛。

一方面，许多管理者认为田野实验需要投入大量资金和人力，他们错误地认为，开展一项田野实验所带来的回报远小于付出的资金和人力成本;另一方面，管理者自身的意愿是一项田野實验能否得以推行的关键因素。

首先，在许多公司中，管理者习惯自己做决策，他们不喜欢被下属告知还有更好的管理方式，因而否决了下属的田野实验提议。

其次是官僚主义问题，一些公司层层审批的决策程序导致许多田野实验的提议被扼杀在了摇篮中。

此外，无论是在国内还是国外，在企业开展田野实验可借鉴的经验都比较少。这使得田野实验存在许多风险与不确定性，而风险与不确定性是许多管理者希望规避的。

最后，管理者自身的责任感使他们认为自己是被雇佣来解决公司存在的问题的，他们还认为，开展田野实验就意味着承认他们不知道该如何解决问题。

任何举措的推广都要经历时间的考验。管理者要明白，田野实验不仅仅是一项帮助管理者做决策的工具，它同时还会带来管理思维的转变。理解这一点后，管理者应该转变对田野实验的刻板印象。如果管理者愿意鼓励自己的员工去进行一些小型的田野实验来提升工作绩效，并且给予他们一定的支持，那么，就能够在公司内部营造出一种实验的文化。这种文化不仅能帮助提高员工工作的积极性与公司整体的绩效，还能使公司一直保持创新，做时代的弄潮儿。通过实验文化的营造，公司中的多数员工就会具备实验经验或者至少拥有了实验思维，这使得公司在一些大型田野实验上能够减少无谓的尝试。这不仅大大降低了实验的成本，还可以帮助企业避免因为之前从未没有开展必要的田野实验，可能要付出的巨大代价。

公司的中低层管理者也许无法在整个企业中去倡导一种文化，但是，这并不意味着他们无法参与公司的长远规划。在公司的高层管理者还没有发现田野实验及其所带来的优势时，他们可以进行小规模的田野实验，然后向公司的高层管理者报告他们的实验及结果，包括实验所需要的成本和可能带来的收益，这有助于高层管理者发现田野实验的优势，进而帮助高层管理者做出更好的决策。

结语

经济学家丹·艾瑞里在其著作《怪诞行为学》中说道： “单纯依赖传统经济学作为指导原则建立市场和制度，实际上可能很危险。”同样道理，在企业管理中，单纯依赖理论和经验建立管理制度与市场竞争策略，也可能很危险。

随着时代的不断发展，管理者面临的挑战越来越多、越来越复杂。管理者要充分认识到，有时并不是他们的能力欠缺，导致他们不能做出最优的决策，而是他们在纷繁复杂的现实面前，实在无法找到问题的真正所在，也无法了解用户和员工的真正需求。通过开展田野实验优化管理决策，为管理者提供了一个了解用户真正的痛点以及员工最真实需求的契机。

对于管理者来说，通过田野实验来优化管理决策，也许是他们未来需要具备的一项能力，拥有这项能力的管理者才能更从容地应对未来的挑战。