基于系统最优的“三位一体”部门绩效考核法

王晓燕 马云峰

[摘    要] 绩效考核是部门工作的指挥棒。目前部门考核的主要方法都是基于专业化分工、以效率为导向的个体绩效考核方法，这些方法缺乏系统性的顾客驱动导向，难以正确反映动态绩效，存在无可比性的系统谬误及局部最优谬误等问题，产生实践中的部门条块分割严重、部门间缺乏协同、责任主体不清、总成本上升等问题。从博弈的视角看，这是由于传统的绩效考核导致部门间形成非合作博弈带来的后果。“三位一体”考核法是基于合作博弈的思想提出的、基于团体绩效的一种新的考核方法，把具有输入、过程和输出关系的三个关联部门作为一个团体进行考核，目的在于通过激将考核的设计，激发部门对协同与合作关系的关注，减少运营总成本、促进系统最优的达成。

[关键词] 系统最优;部门绩效考核;三位一体;合作博弈

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 057

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）23- 0138- 03

0      引    言

从博弈的视角看，企业与其所处环境间、企业内部部门间，都是博弈的关系，企业是内外部博弈达到平衡的一种状态，当内外部环境发生变化时，企业发生变革以达到对新的平衡的适应。企业间博弈的利益表现为合同或契约，企业内部部门间博弈的利益则取决于绩效考核相关指标设计。

目前部门绩效考核所采用的方法主要有：标杆法、关键绩效指标（KPI）法、平衡记分卡（BSC）、360度考核法以及目标管理法（MBO）等[1-3]。在实践中，企业往往根据具体情况，对几种绩效考核方法综合应用，如煤炭企业基于BSC的KPI指标的构建[4]。

1      现有绩效考核体系存在的问题

现有的绩效考核体系在理论和实践上尚存在以下问题：

（1）缺乏系统性的顾客驱动导向

无论是研究还是实践，目前的绩效考核方法所采用的指标都是定岗定职考核：员工考核以岗位职责为基准，部门考核以部门职责为基准。基于专业化分工的岗位及部门职责划分以效率为导向，缺乏系统性的顾客驱动的绩效指标。

（2）静态指标难以正确反映动态绩效

部门绩效考核指标基于企业总体目标的分解，而企业总体目标的设定基于对内外部环境的分析和预测，因而，现行的绩效考核指标是静态指标，有利于保持系统目标的完整性，保持系统内部责任中心业绩的纵向可比性，易于操作，却无法反映内外部环境的变动。

（3）无可比性的系统谬误

部门职责不同，面对的市场状况不同，用统一的指标来进行考核会带来无可比性的系统谬误，进而造成两种严重后果：“鞭打快牛”和“无功受禄”。无可比性的系统谬误造成奖懒罚勤，降低考核的激励功能，无法让责任中心发挥其应有能力。

（4）局部最优谬误

基于部门职责的考核导向，使部门产生“隧道视野”：关注本部门利益而忽视整体利益，从而带来局部最优而整体效益下降的状况。部门分工的条块分割还增加了部门间矛盾，导致协调成本上升。内耗的增加，必然带来整体效益的减少。

2      科学的部门绩效考核设计应体现的方面

（1）顾客导向

要将顾客的需求作为绩效考核的关键指标，在企业各部门绩效指标中系统体现，使顾客能够以相对较低的成本获得较高的满足;要贯穿于各部门绩效考核指标中，并领先于成本与效益指标。

（2）协同效应

各部门既是独立的小系统，又是协同工作的、由聯系紧密的多部门构成的系统的一个组分。企业的总成本、总效益不仅取决于各部门独立工作的成本和效益，还取决于各部门的协同成本及协同效益。绩效考核设计引导各部门不仅关注本部门成本与效益，还要考虑给关联部门带来的成本和效益，从而在一定程度上避免局部优而整体劣的格局。

（3）动态可调整性

绩效考核的指标应该能够随着企业内外部环境的变动做出便捷、低成本的调整，以保证绩效考核的及时性和适宜性。

3      三位一体考核法

现行的绩效考核体系是基于专业化分工、以效率为导向的绩效考核体系，在这种考核体系要求下，各部门按照企业内分工完成本部门工作、维护本部门利益，甚至出现部门之间利益的冲突。因而，部门之间的博弈更倾向于非合作博弈。非合作博弈关注个体最优，合作博弈关注整体最优。要体现上述三个方面的要求，应该增加部门之间的协同效应的考核，即增加基于部门协同要求的、系统总成本最低的绩效考核指标，使非合作博弈趋向于合作博弈。

如果把企业所有部门统一纳入总成本、总收益的绩效考核体系，则是一个非常复杂、很难处理的博弈关系。但从过程的视点来看，企业是供应链上“输入-过程-输出”的一个环节：企业是过程，供应商是输入、顾客是输出;从企业内部来看，一个部门是过程，则其支持部门是输入、服务部门是输出。

在业务流程中，与一个部门关系最为紧密的部门是其输入和输出部门，因而在企业内部部门的绩效考核中，可以将与某个部门业务流程联系最为紧密的供应部门与服务部门组合成单元进行考核，即把输入、过程、输出三个环节所涉及部门或机构看作是“三位一体”的一个单元进行考核：供应链上，供应商、企业、客户构成“三位一体”;在企业内部，部门与其支持和服务部门业务流程紧密相连，构成“三位一体”的一个单元。企业是供应商、企业与顾客“三位一体”单元的一个环节，而企业的部门是其所属“三位一体”单元的一个环节。“三位一体”单元中的各部门目标相互关联，可看作是利益共同体，通常对“三位一体”的考核，促进部门间协同发生，降低企业运营成本，增大协同效应。如图1所示。

从最接近顾客的部门开始，把业务流程关系紧密的三个部门划分为一个考核单元。基于顾客导向的要求，企业内部各部门的目标设定应从最接近顾客的部门——销售部开始。在供应链环节企业价值增加的要求，转化为在企业内部各部门以较低的成本促进协同价值的增加。

“三位一体”考核法以在业务流程中有“输入-过程-输出”先后关系的三个部门组成的一个单元作为考核对象，以该单元所带来的价值增量为考核指标设计基础，最终达到以考核作为管理手段促进企业协同绩效增收的目的。考核指标的设定从与顾客关联最为紧密的销售部门或服务部门开始。每个部门的业务目标是满足其“顾客”部门的要求。但在考核上，三个部门为一个单元，考查这个单元的运营成本及增值状况。例如，A部门、B部门、C部门作为一个单元，这个单元的输出与前一单元输出之间的差值，即该单元的增值，增值与该单元的运营成本一起作为考核这个单元的指标体系设置的主要构成。

如图2所示，考核单元i的输入是考核单元（i+1）的輸出，考核单元i的输出是考核单元（i-1）的输入。用O（i）表示第i个考核单元的输出，用I（i）表示第i个考核单元的输入，则考核单元i产生的增值A（i）为：

A（i）=O（i）-I（i）

核单元i的输出产品或半成品的价值可以用内部交易价格来评价，或者用外包价格减去企业对该单元投资的一定收益值作为机会成本来评价;而考核单元i的输入是考核后一单元的输出，可按上述方法来评价。

对考核单元i进行考核的另一重要指标就是单元内三个部门的运营总成本，除原考核体系下各部门单独的运营成本和费用外，还包括三个部门协调的成本。用C表示成本，则：

C总（i）=CP+CQ+CR+CPQ+CPR+CQR+CPQR

其中，C总表示该考核单元的总成本，CP、CQ、CR表示该单元中三个部门的运营成本，CPQ、CPR、CQR表示发生在两部门间的协调成本，CPQR表示发生在三个部门间的协调成本。

对单元的考核要求是以较低的总成本产生较大的增值，因而可以用该单元的增值与该单元的总成本的比值作为考核的指标，即用A（i）/ C总（i）作为不同单元之间进行比较的基准。

4      结    语

“三位一体”的考核在一定程度上把企业内部具有非合作博弈特征的部门间关系转化为具有合作博弈特征的协同关系，促进企业内部部门间协同成本的减少、协同效益的产生。

“三位一体”考核法基于连续型制造和生产企业的部门间协调困难、协调成本大等问题提出，通过将关联紧密的三个部门整合为一个考核单元，在一定程度上将部门间存在的具有非合作博弈特征的博弈格局转换为合作博弈，从而促进企业内部博弈倾向于系统最优，但在具体考核指标设计上，仍需要根据具体部门间业务关系进行调整，以保证部门个体最优的决策导向促进企业整体最优。

主要参考文献

[1] MBA.标杆分析法[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/.

[2]张湘平.湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施[D].长沙：湖南大学，2006.

[3]葛富贵.基于流程的绩效考核体系研究[D].济南：山东大学，2006.

[4]李明星，张同建.基于BSC的煤炭企业核心能力KPI体系研究[J].财会通讯，2010（29）：36-37.