华为公司股权激励模式与动因研究

龙金戈

[摘    要] 文章通过分析华为公司股权激励的案例来展示股权激励如何解决委托代理问题。华为公司的股权激励涉及价值分配和利益分配，通过各个阶段的股权激励将利润分配之后进一步激发员工的工作热情和提高工作效率，从而进一步实现扩大利润。通过股权的纽带将企业和激励对象捆绑成一对利益共同体，可以说华为公司是少数真正做到员工当家做主的企业。文章从华为的股权激励模式出发，探讨在特殊背景下股权激励模式不断调整改革的应用效果和实施动因。

[关键词] 股权激励;利益分配;激励模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 021

[中图分类号] F276.6    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）23- 0047- 02

0      前    言

股权激励的效果就是研究如何将物质资源和人力资源相结合，通过股权架构设计，股权分配和股权激励，将创业者、合伙人、核心员工、外部投资者等利益相关者的责任、权力和利益凝结在一起，创造合理的顶层设计，撬动更多的隐形资源，为企业创造更大的价值。

1      研究意义

股权激励本质就是研究如何满足员工的各种需要，调动员工的积极性，正确地看待员工与公司的关系。如果每个人都是正义无私，那就不需要研究股权激励了，激励就丧失其存在的意义了，因为没有激励，员工依然可以做到为企业奉献终身。华为公司的员工人数何其庞大，能够把这么多人有效地管理不仅是华为成功的基础，同时也是公司制企业未来学习的标杆。华为公司通过给予员工股权激励让员工具有主人翁意识，把员工个人利益和企业公共利益长期捆绑在一起。股权激励的作用在于改善公司治理结构，降低委托代理成本、吸引人才，融资作用等等。

2      华为股权激励模式

华为公司取得令人瞩目的成就一个重要的因素就是它独特的股权激励模式。华为公司截至2018年，全部员工约18万人，参与持股的个体员工达到8万人，占据了华为公司99%的股份。

在创业初期，华为公司拥有大量的股权可供分配，从正常的商业融资过程来看，初期的公司由于市场业务的拓展和自身规模的发展壮大亟需大量融资，同时任正非为了迅速建立品牌的市场占有量，加大了前期科研投入，但受限于1990年前后民营中小企业找银行借款困难。因此，华为公司选择依靠内部融资。毕竟以实际配股为代表的内部融资没有付息压力，基本不存在财务风险，而且早期的股权太过集中不利于华为公司的分权决策，同时为了激发员工工作的积极性，实际配股成了这一阶段的主要股权激励的手段。1990年，华为首次提出员工持股的模式。当时员工参股的价格为每股10元，以公司税后利润的15%作为股权分红。早期，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成。其中主要用来进行股票配售的条件是在员工必须工作一年之后，依据员工的各项考核指标进行配股。员工的部分工资和獎金就以这种形式形成了内部融资，而且华为公司高瞻远瞩采用曲线救国的形式，让员工去找银行借款来购买股权，从而得到了丰厚的外部融资。

在网络泡沫经济时期，以华为为代表的通信行业受到了极大的冲击。华为公司的融资出现空前困难。此时华为公司为了度过危机，实行虚拟受限股这一股票期权。虚拟受限股票是公司授予激励对象一种虚拟的股票，跟传统意义上的股票有很大不同。被激励对象只享受受限股所带来的分红权和股价公允价值的变动所带来的增值权，但是没有所有权，从而也没有表决权，公司严格规定受限股不能转让和出售，为了约束员工，还规定了员工在离开企业时自动失效。在用股权进行融资的同时，在初期的老员工的股票也逐渐转化为期股，在受限股的收益结构中，华为员工从期权中获得收益的主要部分不再是早期的固定分红，而是期股所带来的增值部分，而这一部分主要来源于公司的业绩和业务规模量，从而进一步地激励了华为的员工。

鉴于2003年非典的影响，华为公司的出口市场受到严重的影响，外在的产权官司也在严重影响华为的国际市场。由此华为展开了新一轮的股权配售，这一次的配售不同以往的配售，是自下而上的配售方式，激励员工主动将薪酬留存于华为内部，用降薪的形式购买股权，而公司的定价也大幅下降，满足被激励对象的购股需要。受激励的员工只需要拿出所需购股资金的15%，其余部分由公司做担保，向银行贷款。这一次的配股有严重的核心倾向，着重向核心管理层倾斜，具体表现在于核心层员工的配售股数远超普通激励员工。此次配股在借鉴了前期配股的经验教训之后，设置了3年的锁定期，在购股之后的3年内禁止兑现，同时被激励员工在3年内离职，则所配的股票无效。

华为每一次采用新的模式进行股权激励都有特定的时期背景，2008年美国次贷危机导致的全球经济危机造成了世界级的危机。华为当然也不能幸免，面对2008年经济危机的冲击和新技术达到瓶颈期间，华为采用了新的股权激励措施来实现融资的同时度过经济危机。华为此次配股根据员工的工作级别规定了不同的持股数量，总体上设置了 13 级到 23 级等不同层级，每一级下设三个层次，不同的级别最主要的区别在于薪酬的收入。员工的级别不同，所可以配售的股权数量也不同，这是一种隐形的激励方式，刺激员工努力奋进，实现更高的业务成绩。这次的配股方式与之前的配股融资有类似之处，华为公司依然以公司做担保帮助员工向银行借款。

在华为开拓国际市场的方针下，华为采用主动展开股权激励的形式来刺激员工，提出了单位时间计划，单位时间计划最显著的特点在于摒弃了之前所使用的虚拟受限股，开拓国际市场，将涉及外籍人员的激励，而受限于法律规定，外籍人员不能享受虚拟受限股。同时，在华为内部，虚拟受限股的激励效果逐渐饱和，需要新的模式来刺激员工的绩效。首先获得激励单位时间计划的资格本身就是一种激励，因为此计划规定了级别和绩效标准。同时此计划是一个5年为周期的中长期持股激励计划，在5年之后，期权会回到华为公司，而不是继续留在员工手中，这是华为公司在新时期下所做出的战略性股权激励模式的调整，起到了显著的效益。

3      华为股权激励效果分析

3.1   制衡股东关系

委托代理问题所衍生出来的问题就是公司制衡问题，股权激励如果采用实股配售，则会增加股东数量，分散控制权，起到制衡的效果，甚至像华为公司这样，99%的股票由员工所持，彻底改变了传统公司制下的股权结构。由于用于股权激励的大部分股权来源于股东出让，所以股东制衡中也是因为利己主义的存在，制衡只是暂时的，他们迫切想要完成的是扩大股权，实际控制公司。势微的股东必须联合起来争取权益对抗大股东，大股东又急于扩张股权，这样的前提逐渐演化成股东集团形式的对抗与博弈，并最终形成一个一超多强或者平均制衡的局面，股权在这样的情况下博弈，就会埋下商业战争的种子，为了规避这样的情况出现，利用股权激励来分散控制权尤为必要。

3.2   管控委托代理成本

公司治理结构是多层级的，几乎每一层都会与其他层级发生委托代理的情况，在公司内部受到股权激励的员工获得一定权力来参与公司决策，成功地将自己的身份从员工转向企业利益直接联系人，能够把委托代理问题中的信息不对称和利己主义的危害降到最低，实现公司利益与个人目标的绑定，從而激发员工和经营者的工作热情，使企业的绩效更加优秀，降低各个层级之间委托代理所造成的监督和管理所耗用的成本，进一步降低了企业自身的人力资源成本。

3.3   解决外部融资困难问题

华为的虚拟受限股开创了一个新时代，在企业初创期间，想要取得外部投资的难度可想而知。内部融资成了解决这一问题的主要手段，股权融资减少了公司现金流风险。结合华为公司来看，金融机构一直以来对民营企业尤其是初创期的民营企业有很高的融资门槛，使得这类企业往往不能有效获得扩张的资金，而采取让员工购买公司股票的方式，就在筹资结构上解决了筹资问题。

3.4   约束员工

股权激励的主要作用是激励，但是还有一个隐藏的效果就是通过年限和绩效的达标来约束员工。具体的表现在风险共担，员工不能轻易离职，把个人的利益与公司的利益趋同，公司长期利益与个人短期利益进行权衡，起到约束作用。激励股权的期权行权有效期或者限制性股票的解锁期，一般不得超过五年，华为公司的实际操作也是没有超过5年的计划期，大致与企业战略实施周期保持一致。如果激励周期过短激励对象会产生投机念头，企业利益就会受损，如果激励周期过长就弱化激励效果，无法调动员工的积极性。为了使员工的心里预期有效促进工作效率，所以激励周期必须处于一个恰当的时间段。

3.5   激励作用

股权激励的宏观作用是解决委托代理问题，细化到每一个员工，就是为了培养员工的忠诚度和业务技能。通过绩效考核实现股权的认购权，对员工提升自己业务是一个极大的激励，激励员工为自己的工作投资，承担必要的风险。忠诚度必须建立在企业优质文化的基础上，辅之以必要的实际奖励来实现，优秀的员工要对企业文化和短期薪酬有需求，但更多的是公司要对员工足够的尊重，让员工产生归属感，给予员工股票股权就是把员工由雇佣转化为传承，这种办法往往能让员工产生额外的动力来实现自我的价值。华为公司就是如此，无论在什么阶段，华为公司不可或缺的都是人力资本。在现代企业的经营发展中，人力资源成了各行各业最不可或缺的资源，其作用甚至超过资金这一基础资源。团队需要灵魂人物，拥有对企业起至关重要的作用的人，可以减少很多不必要的支出，可以少走很多弯路，更快更有效地实现企业目标。因此留住这样的人力资源需要采用股权激励的办法。

主要参考文献

[1]王歆然.华为联想股权结构比较[J].新经济，2016（26）：33-34.

[2]高辉.华为公司股权激励案例研究[J].全国流通经济，2019（35）：97-98.