论跨文化背景下我国企业管理方式的改进方向

王新军 王征

随着“一带一路”战略的推进和我国招商引资的进行，我国经济国际化程度越来越高。在这种情况下，涉外企业内部在管理过程中，必然会遇到文化冲突给企业管理带来的问题，因而在對员工进行管理的时候，除了运用通常的管理方式之外，还要考虑到不同的文化背景给企业管理带来的复杂性，需适时对企业管理方式进行改进。

1  跨文化管理的要旨

企业在跨国经营中出现的各种矛盾和冲突要依靠跨文化管理来解决，这也就意味着要使不同形式的文化理念得到有效尊重、协调、理解和融合。跨国公司在跨文化管理中的中心任务就是解决内部不同文化的冲突，这也是其实行高效管理的重中之重。企业在跨文化的管理中必须正视三个问题：企业文化构建的长期化、企业经营环境的复杂化和社会价值观念的多元化。文化交融的过程中并不是简单的文化观念叠加，而是各种文化理念在相互尊重、相互理解的基础上经过冲突、碰撞、交流、融合，最终形成统一的跨国企业新文化。

加拿大学者阿德勒教授认为，跨国公司正面临着跨文化与跨空间的双重挑战。荷兰学者霍夫斯泰德认为，来自不同文化背景的人面临在工作及日常生活中的常见问题，会采取截然不同的解决方案，提出了计对不同的民族文化类型的四维识别模型。四个维度分别体现为：权力距离，集体主义与个人主义之间的调和，女性和男性之间的性别属性差异，不确定性规避与确定性规避。后来又引入了第五维度的概念，即长期与短期取向之间的差异及冲突。

越来越多的跨国公司在其他国家经营时出现危机，其中很大程度上是由于跨国企业在跨国经营过程中不够关注本土文化特色。当代管理的竞争已成为一种文化的竞争与融合，文化差异的存在使得企业尤其是大型跨国企业在国际化经营管理过程中不可避免地面临失败的巨大凤险。跨文化管理就是要通过文化整合和建立共同的价值观平台，缓解由于文化差异而造成的冲突，从而确保能够在最大程度上提髙管理效率。

2  企业跨文化管理中冲突的成因

其一，管理理念的差异。中国人在儒家文化的思想熏陶中成长，所以在企业管理中也常常提倡纪律观念和集体意识，把服从当做第一要义;而很多外国企业非常强调自由和竞争，注重充分发掘每位员工的潜能和创新积极性。

其二，语言不通导致的文化隔阂与误解。由于历史原因，我国企业目前员工的外语水平还普遍不高，而中文的难学程度在各国语言中也是首屈一指的，这就给语言沟通带来了很大不便，有时往往会造成误解，甚至导致矛盾。

其三，宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突。我们国家的主流意识是无神论，而在一些信仰宗教的国家，宗教势力很大，有时甚至会停下工作来进行宗教仪式，这在中方管理者看来完全不可思议，有时也会导致矛盾冲突。

其四，企业文化导致的文化冲突。比如现阶段我国企业在管理中往往比较注重产量、产值、利润和效率，而在欧美一些老牌企业中，往往更为注重品牌的声誉，这些指导理念的不同，在企业合作中有时也可能会带来冲突。

3  中国企业国际化跨文化管理的现状与存在的问题

3.1  中国企业国际化跨文化管理的现状

3.1.1 中西方文化价值观差异对跨文化管理存在较大影响。在管理手段方面，绩效评估、激励等等是西方管理者采取的主要手段，而中方管理者，在绩效考核的过程中，常常把一个人的道德行为等等作为评判中的重要指标。在决策程序方面，西方管理者更注重于授权意识和时间观念，在具有较大风险的经营决策中，往往倾向于对每个参与人员自由表达主张与意见的尊重与重视;而中方管理者，更喜欢集体讨论征求多少人的意见在做决策，不注重时效性，而中方管理者更习惯于使用所谓民主集中制手法。

3.1.2 “法治”与“人治”的文化差异特征明显。在发达国家，法治观念与平等意识深入人心;而在中国企业中，由于深受传统观念影响，等级观念和人治意识根深蒂固。由于种种历史原因，中国企业要摆脱避免“人治”思维模式将会是一个比较漫长的过程。

3.1.3 跨文化企业缺乏明确的价值观念和价值体系。在国内，所谓“开拓创新，求实奋进”之类的企业精神千篇一律，而当跨国企业在走出去的时候，其发展目标和企业精神也往往是模糊的，难以有效地凝聚起员工的斗志。

3.2  中国企业国际化跨文化管理存在的问题

3.2.1 文化整合能力缺乏。由于前些年闭关锁国和文化上的断层，使得我们的企业家总体来讲还相对缺乏某种厚重的文化积淀和开阔的国际视野，在“走出去”之后，往往对国外的管理理念和制度、结构等方面显得比较陌生，在统配国外企业资源时显得有些力不从心。

3.2.2 跨文化管理意识缺乏。在“走出去”之前，做功课不够，在外向型人才，交往国的法律制度、民俗风情，民族习惯等往往都准备不足，基本上没来得及建立良好的跨文化管理理念，难免造成出师不利。

4  中国企业跨文化管理亟需注意的问题

其一，不应当把国内的那一套照搬出去，很多具有中国特色的做法在国外是行不通的，所谓“南橘北枳”就是这个道理。其二，避免民粹主义思潮的影响，不要动不动就拿民族主义、爱国主义做挡箭牌。华为任正非就很理智，在商言商，企业行为就是企业行为。其三，不要打价格战，要做就做品牌化、国际化。如果开展价格战，势必最终吃亏的是自己，因为开展价格战，利润肯定少，所以就难免进行不正常操作来降低成本，这样既消耗资源，又失信誉，光看眼前利益在国际中势必不会长久立足的。其四，学会运用法律武器来保护自己，多学习国际法律，遇到麻烦，要善于与当地政府和国际组织打交道，维护自己的合法权益。其五，摒弃“捞一把就走”的小农意识，真正地把自己的企业融合在所在国。

5  国际化企业跨文化管理的对策建议

5.1  制定好国际化企业跨文化管理的设计框架

其一，分析以及识别文化差异。首先是国家或民族之间的文化差异，其次是企业自身固有的企业文化差异，最后是个体的文化差异。三者中，前两种差异在跨国公司中表现得尤为明显。其二，培养高素质的跨文化管理人员。因为难于驾驭跨文化环境中的潜在冲突苗头的管控，主要原因乃是涉外事务管理能力的缺乏。其三，进行文化整合，消除文化冲突。要对职工进行不同文化的培训交流学习，学会跨文化沟通，消除跨文化隔阂。其四，实施人才本土化策略。这是企业扎根当地的根本要诀，因为民族文化深层的东西，是很难改变和复制的。本土化容易使当地民众产生认同感。

5.2  制定跨文化管理的适用模式

其一，本土化模式。这种模式比较容易在其所在国扎稳脚跟，并得到长足的发展。其二，文化输入模式。这指的是国内母公司要派遣得力人员去国外子公司做信息交流中介，并实施全部的管理和监控角色。其三，文化差异化模式。即选择比较中间性的第三方文化作为跨文化管理双方的沟通桥梁，使得双方都能够接受。其四，文化融合模式。一般可大致分为以下两个方面：一是模糊文化差异，摒弃文化冲突部分;二是不分主次，文化互补，平行相容，这也是文化相容中的最高境界。

5.3  开展好跨文化管理培训

5.3.1 对来自国内的管理人员进行培训。对来自国内的管理人员的训练主要是对文化敏感性的训练。使他们对所处文化环境形成一种文化自觉;外派人员还需学会对他国文化的接受和尊重，做到入乡随俗。此种培训包括内部培训（就是按照本公司的需求而制定的培训计划）、外部培训（通过某种专业培训机构和管理公司进行设计培训）和在职培训（主要强调培训的实践性，一般都会有经验丰富的老员工直接担任）。

5.3.2 对所在国人员的培训。对所在国管理人员的培训主要是遵循公司的文化理念进行管理技能、方法技术等方面的培训。还有重要的注意事项是要考量外籍员工的民族利益取向，要不断加强他们对于企业文化及价值观念的认同感，加强对企业的忠诚度

5.3.3 在是否进行语言培训的问题上，不同需求的企业要具体分析，但是可以肯定的是，开展语言培训的成本会是非常高昂贵，收效也慢，所以跨文化管理主要在于内容也不在于形式。