现代医院管理视角下公立医院职能中层执行力多元评价体系研究

■ 殷 钧 刘 蕊 李亚男 刘文豪 于学靖

《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》提出要对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。医院职能部门是职能层战略的执行部门，职能中层干部的执行力对职能层战略的达成起着决定性作用。因此，研究如何通过绩效考核调动职能中层工作积极性，提升执行力水平，引导他们“劲往一处使”，为实现医院的总体战略目标努力具有重要意义。本研究通过构建职能中层执行力多元评价体系，以期能对医院职能中层的队伍建设、执行力提升发挥作用。

1 公立医院职能中层执行力评价体系存在的问题

本研究通过文献分析法，以“医院、职能部门、绩效”等作为关键词，以“2010-2019”为检索年份，在CNKI中文数据库中进行检索，共计检索出221篇职能中层执行力评价体系相关文献。对检索出的文献进一步处理，剔除与研究主题无关文献、非学术类文献，对剩余58篇文献中描述职能中层执行力评价体系所存在问题进行汇总，并结合笔者所在医院实际情况，发现存在以下问题。

1.1 评价指标考评范围过于狭窄[1]

评价指标多围绕为中心工作执行度展开，不涉及“一票否决”或加分类指标。且中心工作执行度评价也仅分为若干项一级指标，二级指标较少，某医院的考核指标仅为3项一级指标，即：政令畅通、行政目标完成情况、现场办公会任务完成情况，对职能中层全年工作的评估范围过于狭窄，不能全面反映职能中层执行力情况。

1.2 评价指标定义边界模糊不清

评价指标定义过于宏观，不利于获得被评价人的详细评价数据；评价指标定义过于微观，则评价操作过于繁琐，增加了评价工作的难度和工作量。应该对评价指标的内涵和外延有清晰明确定义。

1.3 评价指标系统性差

医院的战略实施通常跨年度，即一项工作可能是跨年度执行。然而医院职能中层的执行力评价通常以年度为期限，部分医院会细化至季度、半年度考评，对跨年度工作的评价有所缺失，系统性较差。

1.4 评价考核尚未形成闭环

评价工作小组对职能中层实施季度、半年度或者年度考核，获取考核指标数据，计算每位职能中层的考核总分。有些单位或将评价分数用于绩效奖励的发放，或用于评优评先类项目作为评价的终点，鲜少将评价结果反馈给职能中层本人，使其本人无法获知自己的弱势、短板在哪些方面，而无从改进，因此评价考核尚未形成管理闭环[2]。

2 评价体系构建

2.1 构建原则

2.1.1 量化性原则[3]。职能部门的工作差异性较大，一般不易量化。诸如工作效率、服务质量等评价指标，可以通过指标转化的方式来实现量化，如中心工作完成度、中心工作难易程度等。

2.1.2 激励导向性原则[4]。评价指标的设置应当可以规范并且引导职能中层提升执行力水平，评价结果做到与绩效挂钩，积极主动推动医院总体战略实现。

2.1.3 评价指标简便易得性原则。一套精心设计的评价指标，若是在具体操作过程中很难获取，或者指标很难被评估，则不具有现实意义。

2.2 评价指标构建

2.2.1 资料来源。基于现代医院管理制度，针对医院职能中层执行力评价指标中所存在问题，参考中共中央关于《党政领导干部考核工作暂行规定》《我国公立医院内部绩效考核指标遴选》[5]以及业界相关文献和上级部门发文的内容，遴选出较为科学适宜的指标组成三维度指标体系——必备指标、绩效指标、加分指标。

2.2.2 研究方法。①问卷调查。为构建多元主体评价的指标体系——院级领导、职能中层、职能普通员工评价，将指标体系分成3个评价主体，制成问卷调查表。②德尔菲法。在笔者所在医院院级领导、中层、职工代表中展开深度访谈，将一级指标进一步深化细化，通过德尔菲法明确二级、三级指标体系。③层次分析法。将最终确定的一、二、三级指标体系继续在院级领导、中层、职工代表中进行指标权重赋分，通过层次分析法获取指标体系各项权重数值。

2.2.3 评价指标体系。必备指标（表1）由1项一级指标、2项二级指标构成，评价职能中层是否遵纪守法、是否触犯行风政风，该指标具有“一票否决”权，一旦该项指标不通过，本年度考核一律不合格，3年内评优评先、职称晋升暂缓。

2.2.4 绩效指标（表2）。由4项一级指标、7项二级指标以及12项三级指标构成。12项三级指标除满意度评分为四级（非常满意、满意、一般、不满意），其余每项评分为A、B、C三级。A级得分为权重的100%，B级得分为权重的80%，C级得分为权重的60%。以1.1.1全院性会议出席率为例进行A、B、C三级评价说明。全院性会议包括院周会、行政工作会议、职能部门例会等，全年院周会、行政工作会议等全院性会议缺席且未请假次数大于5次评级为C，缺席且未请假次数小于5次或请假次数大于5次评级为B，请假次数小于5次评级为A。评价工作组根据院办统计的职能中层出席率给出该项指标的评级，根据评级乘以权重获得该指标项的得分。绩效指标总评分为100分。

加分指标（表3）由1项一级指标、2项二级指标构成，用于激励本年度执行力表现突出的职能中层，共计20分。因该考核体系总分为100分，加分项相加其余指标得分后，总分不超过100分。

表1 必备指标

表3 加分指标

多元评价主体由院级领导、职能中层、职能普通员工构成。在绩效指标中一级指标业务能力占总分比重的60%，其中三级指标2.1.2中心工作任务难度、2.1.3中心工作任务完成度指标由院级领导根据职能中层在职能部门例会上的工作汇报进行评价（表4），每季度进行评价，院级领导在该评价体系中打分占比为35%。在绩效指标中一级指标沟通协作占总分比重的10%，其中4.1.1团结合作、同舟共济为部门内满意度评价指标，由职能部门普通员工从6个维度评价该部门中层；4.1.2沟通协调、主动配合为部门间满意度评价指标，由职能中层从6个维度互评，每季度进行评价，职能中层、普通员工打分占比各为5%。

3 评价体系的实施

3.1 制定评价考核程序

3.1.1 工作组织[6]。由院级领导组成评价工作领导小组指导评价工作，各职能中层组成评价工作小组贯彻执行评价工作意见，下设评价工作办公室，由院办、纪委设专员负责评价工作具体实施。

3.1.2 工作流程[6]。评价工作每季度进行一次，在每季度召开的职能部门例会中实施，职能中层在会上用PPT形式汇报工作进展情况，多元评价主体进行评分，评分后评价工作办公室人员统计评分结果，获取季度评价分。

3.2 评价体系预试验

该指标体系经设计完毕后，即在笔者所在医院职能中层中进行了预试验，以验证该指标体系是否符合设计初衷，达到预期效果。本次评价对象共计26名，分数分布在81.78～96.44，均值为90.42，标准差为3.92。

3.3 评价结果反馈及应用

评价工作办公室将评价结果及时反馈给职能中层，职能中层根据评价结果调整或改进工作中的不足；若对评价结果有疑义，可进行申诉，评价工作办公室对评价结果有最终解释权。通过该评价回路形成执行力多元评价PDCA管理闭环。

表4 中心工作任务难度评价参考评分（院级领导打分）

评价结果与职能中层的绩效奖励直接挂钩并作为任期内考评、评优评先、是否纳入院级干部后备梯队的评价指标之一。

4 讨论与建议

4.1 指标体系的可行性

得分前三位的部门是医务处、人力资源处、院办，该评价排名与这些职能部门在实际工作中的执行力情况较为符合。医务处承担医院大量核心工作，在2019年度以较好成绩经历国家医保飞行检查检验；人力资源处基于企业微信平台改造人事信息系统，提高办事效率；院办同样统筹全院等级复评审工作，并作为第一家被评审单位圆满获得通过，验证了该评价指标体系模型的可行性。

4.2 存在问题

本研究仅仅针对一所医院职能中层进行了评价，尚没有在医疗集团内的医院中进行试行，所获得的数据缺少横向间对比。同样，本研究只是进行预试验，尚未获得整年度的数据资料，对同一部门缺少纵向数据对比。

4.3 未来展望

执行力多元评价工作将不断深入并优化完善，考核指标体系越来越精细、考核范围越来越大、评价标准越来越规范、实施工作量越来越大，要求考核数据的处理更加快捷和准确。传统手工作业显然已经不能满足现代医院管理制度下对考核工作的需要，必须利用现代信息技术，借助信息化手段，实施整个考核评价工作，从而进一步减少人力成本，提升考核实施过程的效率，提高数据处理的准确性和及时性，下一步将提升整体评价体系的电子化、信息化和规范化水平。