武汉同济医院多院区“一体化”管理模式

■ 高 欢 杜杏利 沈婉婉 赵忻蕊 陈安民 李 刚 廖家智

2020年5月26日，《健康报》搜狐号发表了“专访国家卫生健康委医政医管局监察专员焦雅辉：公立综合医院将探索单体多院区模式”[1]一文，指出公立医院单体多院区模式可能是下一步综合医院发展的方向，引发了新一轮对公立医院建设多院区的思考。

随着我国经济社会的发展，人民群众对高质量医疗服务需求与大型医院建设空间受限之间存在的矛盾日渐加深，致使许多知名大型公立医院开始探索多院区运行模式[2]。在我国四川大学华西医院、复旦大学附属华山医院、华中科技大学同济医学院附属同济医院、郑州大学第一附属医院等均建有3个及以上院区。通过文献计量分析可以发现，探讨多院区管理的论文自2013年开始，逐年增多[3-6]。本文介绍了华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称“同济医院”）5年来开展多院区建设与管理的经验，为同类医疗机构、卫生行政部门及研究人员提供借鉴和参考。

1“一体化”管理模式

随着武汉市城市建设的发展和人民群众日益增长的就医需求，同济医院于2015年10月28日在武汉市东湖高新开发区开设光谷院区[7]，2016年10月8日在蔡甸区开设中法新城院区，与汉口院区构成一院三区的多院区格局。

针对多院区同质管理难、文化整合难、品牌建立难、人员调动难、成本支出增大等问题，同济医院提出“一体化管理同品质医疗”的管理理念。具体而言就是外观设计一体化、管理一体化、人力资源一体化、信息支持一体化、后勤保障一体化。3个院区人财物统一管理，绩效管理实行统分结合。通过“一体化”管理确保医务人员同质化、医疗流程同质化，使病人感受到的服务品质同质化，如此在百姓心中建立“分院区与主院区一样”的品牌形象。

1.1 外观设计一体化

2010年后同济医院汉口院区新建的外科大楼、内科大楼及2个分院区均由同一德国知名设计团队设计，由同济医院独立投资兴建。院区病房及公共区域建筑设计贯彻同质化的理念，采用同样的装饰风格和色调搭配，各院区的标识标牌、文化展板、职工服饰均一致，确保到访者无论在哪个院区，感受到的氛围一致。

1.2 管理一体化

同济医院三个院区执行“同一品牌，同一法人，同一制度”的管理模式。2个新开设的院区在所有权和运营权上完全归属同济医院，以此确保三个院区均为同济医院，三个院区是同一套领导班子。同时，2个新院区的管理政策与业务流程与汉口院区一致，所有工作人员均由汉口院区选派，管理政策与业务流程与汉口院区一致，财务、信息、后勤等科室由汉口院区科室统一管理。这种“由主院区派驻工作人员，实行统一管理”的模式很好地保证了管理上的一体化，同时构建了垂直扁平化管理的格局，提高了管理效率，减少了分院区管理驻扎人员数量，降低了管理成本。

1.3 人力资源一体化

早在光谷院区筹建之初，同济医院就提前数年开展人才储备。在医疗层面，2个分院区新增设的病区纳入主院区临床科室统一管理。分院区开业后，由主院区科室派出科室副主任担任主任，同时选派其他主院区医务人员至分院区工作。在管理层面，同济医院的副院长/副书记任分院区院长，管理科室除院区综合办公室和医疗办公室外，其余职能科室人员均由主院区选派。所有科室和部门负责人也是分院区相应科室和部门的责任人。

1.4 信息支持一体化

为了提高效率，降低成本，3个院区的信息系统互通，实行同一套集团专网、同一套信息系统、同一套数据中心。目前建成的“同济云平台”围绕“临床”和“运营”两个核心构建信息服务体系，建立了检验、放射、心电诊断、病理诊断等共享服务中心。分院区的标本、影像资料可及时传回主院区进行诊断、阅片，支持跨院区的患者信息互通共享、支持跨院区转诊和复诊、远程查房和会诊。医院业务建立的运营共享服务中心实现人员统一调配，财务统一核算，物资统一配置，为“一体化管理”模式的实施奠定了坚实的技术基础。

1.5 后勤保障一体化

后勤保障实行一体化运行管理，统一管理标准。后勤部门在院区间设立转运车，医疗标本转运实行定时定点管理。通过资源整合，实现院区间大型医疗设备联合招标、统一购买，确保3个院区能一体化管理与运营。为了便于职工每天早上到分院区工作，医院在每个工作日早晨提供24个班次的大巴车供分院区职工免费通勤使用，在工作日白天还提供16个班次的转运车供3个院区职工免费转运乘用。

2 激励机制

实行一体化管理最大的难点在于如何确保骨干人员和医疗专家愿意去分院区工作。对于许多中高年资职工，他们已经习惯了在汉口院区的工作，形成了固定的生活模式。为了激励职工愿意去分院区工作，同济医院从经济和晋升两方面制定了激励机制。

2.1 经济激励

医院规定所有医疗专家每周必须在分院区有一定的坐诊量，以此纳入个人工作绩效考核和科主任工作绩效考核中，与收入挂钩。医院在考核员工绩效时，3个院区同一科室奖金统一核算，还规定分院区的工作人员按一定比例额外享受津补贴，以此在经济上形成激励。

2.2 职称晋升激励

医院规定所有新晋副高级职称医生申请开设专家门诊前，必须首先在新院区完成一定的门诊量。医院最新制定的文件要求，本院医生晋升副主任医师前每年必须在新院区完成20次门诊，晋升主任医师前每年必须在新院区完成50次门诊。

3 运营成效

本文选取医院床位使用率和病例组合指数(CMI)分别从医疗服务的“量”和“质”两个角度来反映多院区建设成效。对于新院区，能够打响品牌、吸引病人就医，维持基本良性运作是第一要务。在此基础上逐步提高服务水平，两者相辅相成。对3个院区及全院床位使用率和CMI这2组指标5年变化进行趋势分析后发现：⑴开业后分院区运营情况良好。在业务量方面，2个新开设院区的床位使用情况在开业后第二年就进入了良性循环阶段，达到了较高的床位使用率。经过1年的运营，人民群众认可了同济医院“一体化管理 同品质医疗”的管理模式，认为分院区与主院区有同等高品质的医疗服务。⑵分院区缓解了主院区床位使用紧张情况。分院区的投入使用抑平了主院区床位使用率增长趋势，改善了主院区人满为患、床位供不应求的局面，提升了患者就医感受。⑶分院区提供的医疗服务水平不断上升。由表1中CMI值的变化可以发现，2个分院区的CMI值在不断增长，许多高难度的技术可以慢慢从主院区复制到分院区开展，为周边群众提供同样高品质值的医疗服务。

4 讨论

4.1 多院区有利于公共卫生防治体系建设

焦雅辉专员在总结抗击新冠肺炎疫情时提到，像武汉同济医院、武汉协和医院等，都是一个主体多个院区，在发生新冠肺炎疫情时，可以快速征用一个单独院区，把它转换成重症患者收治的定点医院。单体多院区的布局在进行大规模传染病应急救治时，以单个院区为单位进行快速改造，可以在符合医学防护标准的情况迅速扩大可用医疗资源，解决医疗资源挤兑难题。

表1 同济医院3个院区CMI值变化趋势

4.2 多院区建设是大型公立医院未来发展方向

多院区是我国经济社会发展的必然产物。一方面人民群众就医需求不断攀升，另一方面大型公立医院往往在原址上扩张受限，会带来优质医疗资源紧缺、患者就医拥堵等问题。许多城市在开发兴建新区有提供医疗服务的需求，引入大型公立医院建设新院区是一件多方共赢的决策，最重要的是为大型公立医院发展提供了出口。

4.3 “一体化管理”是一种科学有效的多院区管理模式

同济医院2015年实施的多院区“一体化管理”模式，实行垂直扁平化管理，在保证新院区医疗水平和品牌效应的同时，节约了人力资源，特别是管理人员，缩减了成本，还避免了各院区之间恶性竞争及文化认同不一等问题。经过了实践检验，取得了良好的运营效果，证实同济医院多院区“一体化管理”模式科学有效，值得同行借鉴。