教育集团力资源管理之外籍教师的聘用、管理与绩效考评分析

金耀（中国政法大学）

随着我国经济的不断增长，人民对高质量的教育需求也随之大幅度提升。据网络信息，截至到2018年8月31日，全国共有国际学校1309所，总计在校生51.3万人。随着学校、学生数量的增加，对外籍教师的需求也在不断增加。

■严格把控“入门关”，从源头上杜绝“问题”外教

（一）明确需求，精准定位

学校的人力资源部门或者学校所属教育集团的招聘管理部门（简称“学校人资部门”，下同）需要明确部门的用人需求，对外教的招聘分为语言类和学科类，在发布招聘需求时清楚写明职责条款，避免定位出错，导致无效应聘。针对语言类外教，建议强化或指定英语为母语国家的限定性因素。

（二）提前规划，避免临时缺位

学校人资部门应该定期与用人部门进行沟通，并对每年的教师流失率有及时的信息，避免窗口期的发生。一般来说，学校在每年3月底之前对所有外教进行问卷调查，就其下一年度是否继续履行合同进行确认，如有变动，则人资部门将会有4-5月的黄金招聘期来选择合适的新任外教。

（三）严格进行背景调查，避免安全死角

一般来说，外教的聘用分为境外新聘和境内转聘。针对境外新聘的外教，我们严格按照外国专家管理局的签证规定要求其出示包括无违法记录证明在内的材料，有条件的学校可要求境外应聘人员提供其前任雇佣者的推荐信。对于境内转聘的外教，学校人资部门要严格进行背景调查，除了规定的推荐信外，通过电话调查的形式对其原任学校直属领导的沟通，全方面的了解该应聘者的详细情况，重点是诚信、学术能力和职业道德方面。

（四）选择可信的合作渠道，多层次审核资质

由于不可抗力因素以及优秀外教的缺乏，部分学校的人资部门不得不通过猎头公司、海外教师就业服务机构等第三方人力资源中介来扩大自己的应聘库。在这种情况下，学校应该选择资质可靠、认真负责的合作机构，要求其按照外国专家局的相关规定进行第一轮审核，然后在推荐给学校用户。有条件的学校，可以选择建立了外教信用库的人力资源中介进行合作。

■通过科学与专业的培训，提升外教教学与班级管理能力，增强归属感

（一）兑现承诺，信用至上

由于中外文化的差异，外籍教师更偏向清晰、明确的指引。学校在外籍教师入职后，应在第一时间对其签署的劳动合同、offer letter（录用通知书）等事先约定的要素进行确认并兑现，并对细则进行认真沟通，双方达成一致的前提下，外籍教师会更好的配合学校进行各项工作的开展。

（二）细节培训，提前告知

很多外教可能第一次来中国，也有部分外教之前的授课群体有了重大变化，加上每个学校的具体管理规定各不相同，因此，在开学前的准备时间，学校应组织专业的培训，一般分为行政管理、人力资源、教学教务、学生管理等模块，明确每位外籍教师在不同角色下需要承担的工作任务，并特别注意临时性任务尽可能做到提前沟通。

（三）组织团建，加强人文关怀

一个学校的凝聚力、向心力是需要通过各种活动、团建的形式来营造的，特别是外籍教师来自异国他乡，如果学校的人文关怀能够及时到位，对外教的管理会有事半功倍的效果。

（四）强化职业发展，挽留优秀师资

目前国内大部分的国际学校开设的课程均有海外相应的学术支援，如IB、A-Level、美国高中等课程。学校人资部门应该与学术团队密切沟通，通过年度预算的形式明确培训需求，并在每学期具体兑现。通过专业能力的提升，特别是教学能力与管理能力的提升，能够更好建立外籍教师团队。

■科学设计、严格执行统一的绩效考评制度

（一）全员参与，自上而下与自下而上相结合，制定合理的考核办法

每个单位的绩效考核都至关重要，国际学校也不例外。学校的人资部门和校长室应共同主笔绩效考核方案，并充分利用职工大会、教学部门、服务部门等各类会议，在充分民主的基础上、根据学校及教育集团的发展目标、方向与计划制定合理的、可操作的绩效考评制度。

（二）详细筹划、摸底试验、充分培训

绩效考核的出台肯定不能使全部的员工都十分满意，但最起码总体设计需要合理、细节需要磨合，因此，试行稿以及小范围内试运行绩效考评是关键的环节之一。部门内试运行、全体范围内实行但考核结果暂不与薪酬挂钩一段时间均是当前主要的手段。人资部门在收到考评反馈后，应立即收集数据、分析数据并在决策层会议上提交修订建议。

在最终全体范围内施行前，全员培训至关重要。校长/教育集团负责人从宏观层面就学校发展前景、教职工奖励机制、教职工薪酬发展计划等方面进行引导，让全体员工从思想意识上高度统一；人资部门紧随其后就总体规则、考评方法、薪酬关联等方面进行细化；最后，通过部门例会进行每个考核点的逐条逐句培训，使全体员工充分知悉、了解并配合。

在对外教的培训上，更需要人资部门和外教的直属领导密切配合，逐字逐句的对其阐述，获取外教的充分理解与积极配合，确保绩效考评的公平性，做到内外一致。

（三）绩效考核初期，奖励大于惩罚

任何新生事物的产生、涉及到最核心利益的时候，员工的配合度往往就较低。因此，为了保证制度的顺利实施，学校人资部门在绩效考核的设定上要把握两大原则，一是以激励为主，二是平缓过度。外籍员工对收入的增加或减少尤为关注，学校人资部门在录用通知书和劳动合同上应提前写明学校会执行绩效考核的事项，并在其工资组成部分中明确体现绩效考核的部分，通过预先告知、充分培训等方式不断进行提醒，使外籍教师做好心理准备。在绩效考核实施的初期，人资部门要以奖励机制为主，对绩效考核达标、优秀的予以规则内的表彰，包含精神和物质两方面；同时，针对不达标的情况，主要以用人部门与人资部门联合面谈告诫为主，使制度缓和的执行下去。

（四）针对教学的特殊性，绩效考核需要内外部评价有机结合

在我们的实际操作中，一些细化的考核点对外教来说操作性不大，学校的人资部门建议从两方面来考核。一个是学生对老师的评价，因为学生和老师直接的接触，通过学生对老师的评价，我们可以看出学生的满意度情况。另外则是通过年级组长，包括学部校长的评价，能更直接地观察外教的教学。

■在规则约束之外，人性化的管理模式优秀外籍教师感受到温暖

“性相近、习相远”，外教的飞机落地，先见到是学校人资部门的同事。好多外籍老师第一次来中国，无助感、依赖性很强，有第一次见亲人的感觉，之后所有的问题都找那位老师。虽然有一些不是他的本职工作，在这个时候，是把他看作是一种麻烦，还是把它看作是一个机会？是一种什么样的机会呢？是一种将来可以影响他的机会，让自己工作变得更顺利的机会。

在外籍教师来校报到之前，学校人资部门的老师会和用人部门一起为外教的住房、临时生活物资进行准备，协助办理外国人工作许可、签证等事项。到了学校之后，协助外教办理居住登记、居住证等事项，为其介绍国内的法律法规、学校及住房周边的生活便利设施。

有条件的学校还同时为外教举办各类文化活动，结合学校本身的特色活动，让外教能够尽快的融入当地社会、学校。通过这些周到细致的服务，外籍教师能够后顾无忧的全身心的投入教学。

■多管齐下，培养并挽留优秀的外籍教师

（一）明确、清晰的学校发展蓝图，使外籍教师愿与学校共发展

企业的发展方向、愿景等都是未来的前景，外籍教师的最主要需求就是个人的长久发展得到满足，包含教学能力提升、管理职位的匹配等。

（二）校长的管理风格与严谨的制度松紧结合，彰显人性化、个性化

学校的政策一视同仁，但具体执行的过程中校长的个性化管理至关重要，例如中国传统节假日和西方节假日如何使外籍教师的传统利益得到保障等。

（三）通畅的沟通渠道，言路畅通

通过部门例会、全体大会、校长接待日等多种沟通渠道，多倾听外籍教师的需求和反馈，确保不产生遗留问题，不积压问题，使一些问题在萌芽阶段得到妥善的解决。

（四）完善的培训机制，保障教师职业发展渠道

教师的发展一直是中外籍教师求职时最重要的一个问题，也是学校提升教学质量的手段之一。合理的、有意义的培训（包含校内与校外），能够使外籍教师职业发展方面的需求得到满足，加大稳定性。

总体来看，由于市场的需要，国内的国际学校优秀外籍师资的高流动性和供不应求的情况在未来的几年内不会得到显著改善。因此，国际学校应该严把入门关，引进优秀的外籍教师（包含储备型外籍教师），通过企业的优质管理模式以及激励性的绩效管理政策，培养并挽留优秀的外籍教师，使得学校的运营形成良性内循环，后备梯队的培养跟上学校的发展脚步，将学校建设成为一流的国际学校。