分析金融科技对商业银行人力资源管理的挑战和对策

邵志状（兴业银行普惠金融事业部人力资源及培训处）

■金融科技重塑商业银行

在过去的十几年，以大数据、云计算、在线社交、人工智能、区块链和移动互联等为代表的金融科技飞速发展，迅速席卷各行各业，不断改变人们的生产生活。金融科技在金融领域的渗透，也深刻地改变了商业银行经营模式，重塑了商业银行格局。

商业银行在传统上依赖于一套垂直的管理系统服务客户，金融产品或服务创设以后，需要通过总行、分行和支行的营销推动才能够抵达终端客户，过度依赖于实体经营网点和营销人员。金融科技的发展，促使商业银行不断丰富手机银行和网上银行等线上基础设施，为客户提供个性化、综合化的金融服务，并且通过这些基础设施不断整合各项产品和服务，构建客户与客户、客户与银行的多方社交平台，同时还可以根据不同场景来精准向特定客户进行营销服务。当前，商业银行已经通过股权投资、商务合作或者设立金融科技子公司等方式积极参与金融科技创新，但是依旧面临很多挑战。本文主要从人力资源管理领域分析商业银行面临的部分挑战，并且提出相应的对策建议。

■商业银行人力资源管理面临的挑战

（一）条块状组织架构亟待变革

当前我国商业银行主要组织架构仍然是条块状，只有少量机构是事业部制。条块状组织架构纵向来看是总行、分行和支行垂直管理体系，横向来看是总行不同部门之间互相割裂。这种组织机制是针对商业银行传统经营情况设计的，已经不能够完全适应当前的金融科技变化。科技的变化使得实时信息共享成为现实，客户诉求变得更加复杂多样，移动互联渠道变得日益重要，客户跨地域享受金融服务成为基本诉求，各项业务需求需要跨部门协同开发，如果完全依赖于原有条块状的组织架构，已经不能够在当前市场下获取竞争优势。此外，金融科技也会减少银行垂直和横向沟通的成本，银行的管理逐渐扁平化，银行中层和高层管理岗位数量势必减少，基层员工的晋升通道将会变得更加狭窄，银行组织架构和人员晋升体系也势必要进行调整。

（二）人员岗位体系需要重新梳理

金融科技变化要求商业银行要快速重新梳理人员岗位体系，包括岗位设置、岗位任职标准、岗位价值度量等维度。金融科技的变化势必会对商业银行部分岗位带来很大的替代效益，同时也会增加部分岗位的缺口。比如，商业银行的柜台岗位在金融科技的变化之下势必会大幅度减少；再比如，随着大数据风险控制模型的不断完善，商业银行对传统的风险管理岗人员需求也会变少；最后，既了解金融又懂得科技的复合型综合化人才将成为众多商业银行拼命争抢的对象。

（三）人员结构需要进行快速调整

金融科技的变化对于商业银行的人员机构也会带来巨大的影响。一是人员年龄结构，金融科技日新月异，银行的工作节奏日益加快，工作压力日益增大，银行一方面要考虑如何大力引进青年人才充实到关键岗位，同时也要考虑中老年员工的安置问题；二是人员专业知识结构，过往商业银行非常青睐于金融、会计专业人才，现在更加需要理工科、信息科技、统计分析和网络运营等方面的专业人才；三是人员学历层次，传统商业银行依靠人力投入进行存款引入和贷款投放，个人单枪匹马营销能力是至关重要的能力，商业银行有着大量学历偏低的营销人才，但是现在商业银行急切需要高素质专业化的人才，不仅需要财务、法律等人才，而且还需要高端科技专业化人才。

■商业银行人力资源管理对策浅析

（一）做好人力资源规划管理

随着金融科技的发展，人力资源管理已经是一个组织重要的战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源，人力资源管理已经不仅仅是一个“成本中心”，反而是真正的“利润中心”，合理安排一个金融科技人才将会给银行带来巨大的利润，合理调整一个冗余人员将会给商业银行减少很大的成本。金融科技带来了商业银行人均业务量的大幅度增加，部分岗位将会被取代或者消失，现存庞大的人员负担将是商业银行参与市场竞争的大包袱，做好人力资源规划管理尤为重要。一是要尽量减少操作类、管理类岗位，不断增加科技类岗位，严格控制操作类和管理类岗位的人员进入，进一步畅通操作和管理类岗位的社会流通渠道，打造一支规模小、力量强、能力高的人才队伍；二是重塑人力资源管理理念，要将金融科技作为“机器人”纳入人力资源管理，并且主动通过增强“机器人”的工作能力来替代“自然人”的操作管理；三是将金融科技的成本纳入到人力成本模块进行管理，金融科技的投入不仅仅是技术成本也是人力成本，金融科技成本纳入人力成本才能够真正观察到金融科技投入的有效性和必要性，避免金融科技投入的泛滥化、重复化和无序化，避免打着金融科技的幌子做“面子工程”和“形象工程”。

（二）组织架构要进一步扁平化

金融科技的竞争要求的是快捷高效，条块状的人力资源架构难以在复杂多变的市场环境中赢得优势，未来商业银行人力资源管理应当进一步扁平化。第一，总行部门机构要进一步合理精简，各类业务科室合并优化，大幅度减少管理层级，避免因为部门和科室之间沟通不畅互相掣肘影响效率；第二，进一步增强中后台的人力资源管理，精简前台人员数量，不断推进精细化管理的水平，提高协同作战能力，提升业务价值贡献度；第三，根据业务发展和项目经营设立跨部门团队，对团队成员进行统一量化考核，切实提升协同经营能力；第四，要针对不同业务流程对岗位体系进行精简，减少各类审批和转办岗位，将工作职责主要是流程操作的岗位裁撤。

（三）迅速建设金融科技人才队伍

金融科技发展的核心竞争力是人才，商业银行当前不仅要和同业争抢人才，而且还要和互联网公司进行争夺，引进金融科技人才的步伐要进一步加快。一是要增设金融科技岗位，通过对现有岗位体系梳理，迅速发现职位空缺，并果断引进人才进行补充；二是要高度重视招聘工作尤其是校园招聘，可以通过校园招聘建立海量的金融科技人力资源池，重点招聘信息科技、数学、统计等专业化人才，不断提高金融科技部人才占比，扩大金融科技人才的招聘数量；三是建立金融科技人才共享机制，商业银行可以和高等学府建立合作机制，通过博士（后）工作站和银行大学等形式将大学优秀人才充实到商业银行人才队伍中，另外还可以和国内外一流的金融科技公司进度深度合作，借助于大型金融科技公司的力量来为商业银行培养人才。

（四）加大金融科技方面的培训开发力度

金融科技发展带来了商业银行人员结构的变化，相关岗位和人员不能够适应金融科技的发展需要，必须要加大金融科技方面的培训开发力度，提升员工的金融科技能力和素质。一是可以考虑提高职工教育经费的比例，着重增大在金融科技方面的培训开发力度，根据业务和工作需要，分门别类设置不同的金融科技类培训项目，通过移动学习平台和线下培训体系，搭建一套完备的金融科技培训管理办法。二是要着力实施“科技赋能”培训计划，商业银行的业务发展已经逐步迈向数据化、智能化、平台化、批量化和标准化，要充分调动员工拥抱金融科技的热情，增强员工的忧患意识，提升员工利用金融科技发展业务的能力和水平，尤其是对于转岗员工要进行强化培训和学习；三是加大对银行现有科技队伍的业务培训力度，可以根据科技队伍日常服务的业务板块分类培训，所有科技队伍人员要基本了解所服务领域的业务情况，还要培养一批既懂科技又懂业务的专家人才，并且还要制定相关办法将这些专家人才不断充实到业务经营部门，提高业务经营部门的科技应用能力。

（五）打造富有活力的企业文化

企业文化是企业的共同价值观体系，具有非常明显的导向作用，是凝聚企业员工创造佳绩的重要力量。金融科技带来了商业银行组织架构的扁平化、人才队伍的年轻化、能力素质的专业化，原有的科层体制文化势必要进行改变，商业银行的企业文化势必会朝向类似于互联网科技公司方向发展。商业银行是经营风险和信用的企业，权力集中、严肃认真、稳健持重等这样的文化自然也是必要的，如何将互联网科技公司的开放创新、民主平等、灵活多变、个性多样和和谐共赢等文化和商业银行现存的文化体系相融合是人力资源管理亟待解决的问题。商业银行应当结合自身特点，积极主动打造富有活力的企业文化。