制造型中小企业营销人员薪酬管理模式探析

黎江（湖南工业大学）

■ 引言

薪酬管理通常是指有关企业员工的各项薪酬结构、薪级以及标准等一系列的活动。企业的薪酬管理制度在一定程度上可以激发员工的工作积极性和工作效率，同时，企业可以借助薪酬管理有效地控制企业的用工成本，提高企业的市场竞争力。

■ 制造型中小企业营销人员薪酬管理存在的问题

（一）薪酬结构有待完善

首先，基本工资设计不合理。基本工资是制造型中小企业员工最基本的生活保障，影响着员工的工作积极性和工作效率。但当前制造型中小企业的基本工资多为职位工资，职位的等级较少，大多数销售人员的基本工资相同；且缺乏工资弹性，基本工资长期处于不变的状态，员工通过职位晋升提高基本工资水平的机会较低；同时，大多数制造型中小企业销售人员的基本工资水平较低，与其他行业和其他职位相比，没有突出的优势。

其次，绩效工资占比过高，且计算方式模糊。绝大部分制造型中小企业在营销人员的薪酬管理上，因着重强调对员工绩效的考察，导致绩效工资在薪资机构中占比很高，这种薪资设计在一定程度上确实能够刺激员工提升自身绩效，但同时也不可避免地给员工造成负面心理压力，致使员工对薪酬制度产生了抵抗心理。同时，绝大多数制造型中小企业的薪酬计算方式较为模糊，员工无法准确地了解具体的绩效计算方式。

（二）福利设计不合理

制造型中小企业薪酬福利设置不合理。一方面，薪酬福利缺失且多样化不足，当前部分制造型中小企业针没有给予营销人员相应的福利，受制于公司发展规模，中小企业无法提供更多的资金使员工福利多样化，导致可以获得福利的员工较少。另一方面，中小企业的福利设计缺乏个性化特征，在选择员工福利的过程中，给予全公司员工相同的福利，无法满足公司员工多样化的福利需求，即便是福利状况较好的其他公司，也没有针对福利展开个性化的设计。

（三）薪酬制度执行情况有待完善

第一，制造型中小企业在营销人员工资上往往设置过高的预存比例，导致员工工作缺乏安全感，影响员工的工作满意度。第二，企业对员工绩效考核缺乏长期性，频次过高。企业通常在月末、季末以及年末对营销人员的绩效进行考核，无法从长期上综合考虑营销指标的难度，增强营销人员的心理负担。

（四）绩效考核形式化，激励形式单一，薪酬两极分化

首先，制造型中小企业绩效考核形式化。营销人员薪酬管理的核心组成部分就是绩效工资，绩效考核的方法与频率是影响绩效工资的重要因素。中小企业的领导者缺乏科学的绩效考核意识，导致公司内部的绩效考核往往流于形式，无法发挥绩效工资对营销人员的激励作用，降低员工的工作积极性。绩效考核没有得到中小企业充足的重视，使得企业内部的绩效考核往往存在诸多问题。企业针对营销人员的绩效考核指标的设置较为单一，且没有赋予其合理的权重，覆盖面较窄，具有明显的主观性，严重制约了企业绩效考核的公平性。

其次，绩效激励形式单一，薪酬两极分化。当前制造型中小企业的激励形式多为物质性激励，包括绩效工资、岗位津贴等形式，缺少非物质性奖励的方式。企业应当创新绩效激励形式，将基本工资提高、培训以及休假等形式纳入营销人员绩效激励中，更加注重员工的精神需求。同时，由于营销工作本身具有的特征，导致营销人员薪酬存在明显的两极分化。不同的员工的营销能力存在较大的差距，只有少部分的员工可以完成业务指标率，甚至超额完成，拿到超高的业务提成，绝大多数员工则只能获得公司的基本工资，出现严重的收入分化。

（五）薪酬战略与公司发展不符，缺乏与员工的薪酬沟通

首先，制造型中小企业的薪酬战略与公司发展不符。制造型中小企业通常采取低成本的薪酬战略，通过较低的人工成本支出雇佣更高效率的营销人员，在企业发展的初期，由于市场存在大量的空白，为营销人员创造了大量的发展空间，获得较高的提成。但随着市场饱和度的不断提高，市场竞争压力不断增大，低成本的薪酬战略无法适应企业发展的目标，导致企业的发展缺乏高水平的营销人才，影响营销队伍的稳定性。

其次，企业缺乏与员工关于薪酬的有效沟通。制造型中小企业对营销人员的考核分析通常由人力资源部门在考核末期进行，没有与员工进行有效的沟通，无法了解员工真正的需求，打击营销人员工作的积极性。

■ 制造型中小企业营销人员薪酬管理优化措施

（一）优化制造型中小企业薪酬结构

首先，适时调整营销人员的岗位工资和绩效工资的比重。根据不同岗位，重新确定两者的比例。不同岗位之间的比例存在差异是正常的，但是比例差距过大，则是不合理的。针对业务经理、区域经理和大区经理的岗位特点，优化岗位工资与绩效工资的比例。例如，将业务经理的比例设置为6:4，将区域经理的比例设置为1:1。

其次，调整营销人员提成比例。根据企业生产产品的种类，设置不同的提成比例，改变现有的统一化的提成比例。充分考虑产品的附加值以及可以为企业带来的利润范围，对可以给企业带来巨大利润的高档产品的提成设置更高的比例，对一些附加值较低的产品，降低其提成比例。

最后，优化薪酬结构，使其更具多样化。营销人员的工资构成应该更具综合性，除工资外，应包括奖金、津贴、福利等形式。其中，每月按时发放员工的基本工资，部分留存绩效工资实行季度发放；针对在公司工作年限较长的员工，提高其司龄工资。特别的，要注重对员工精神需求的考察，给予员工更多的非物质奖励，包括健康体检、休假等。

（二）调整制造型中小企业薪级以及薪酬档次

首先，提高业务经理的基本岗位工资，优化岗位薪级调整方法。第一，当前业务经理的基本岗位工资过低，适度提高其基本工资，充分保障其基本生活水平，缩小不同岗位之间的工资差距，提高业务经理的工作积极性。第二，规范跨岗位薪级调整方法。对于初级的业务经理，若其在连续4个考核周期内，考核结果不合格，则公司人力部门应与其进行协商，调离岗位或者辞退；对于初级的区域经理，若其在连续的两个周期考核结果不合格，则将其降为业务经理，同时降低其薪级；对于初级的大区经理，若其在连续的两个周期考核结果不合格，则将其降为区域经理，并根据情况，对大区进行适时的合并。

其次，调整薪酬档次。当前制造型中小企业的薪酬档次通产为3级，可以对其进行调整，变为4级档次。若目标业绩完成率大于100%，将其划分进入第四级，最高档次；若目标业绩完成率在80%～100%间，将其划分进入第三档；若目标业绩完成率在60%～80%间，将其划分为第二档；目标业绩低于60%，将其划分为第一级。同时，可以根据学历的不同，将其划分进入不同的等级。

（三）完善制造型中小企业绩效考核评价方式

首先，中小企业应建立起绩效考核的专业指标。明确企业营销人员的KPI指标，综合考虑财务、客户、内部运营等维度。将员工的考核培训次数、工作年限等设为绩效考核的关键指标。

其次，明确绩效考核指标的具体权重。例如，可以从产品利润率、销售回款率、销售费用等二级指标，确定财务关键指标的权重；从客户投诉次数、大客户流失率以及累积订单量和客户满意度等二级指标，确定客户关键指标的权重。在明确绩效考核指标的权重后，根据指标考核的情况，给予绩效考核评分。

（四）加强与营销人员的沟通

在进行企业薪酬管理方案的制定时，要充分考虑营销人员的想法，加强与营销人员的沟通，形成企业内部良好有效的互动。企业领导与营销人员之间的有效沟通，一方面，有利于企业及时的了解员工的需求，制定出更人性化的营销人员薪酬管理方案。另一方面，有利于营销人员充分了解企业的薪酬政策，明确薪酬的计算方法，提高营销人员工作的积极性。

■ 结论

薪酬管理是人力资源管理的一个重要的组成部分，对于员工的工作积极性等具有重要的影响。当前我国中小企业的营销人员薪酬管理模式仍存在诸多问题，薪酬结构与福利设计不合理，薪酬制度执行有待完善，绩效考核形式化，激励形式单一，薪酬两极分化，同时，薪酬战略与公司发展不符，缺乏与员工的薪酬沟通。本文通过对当前制造型中小企业营销人员薪酬管理存在的问题进行分析，可以针对性地为制造型中小企业营销人员薪酬管理制度的完善提供针对性的建议，促进其健康良性发展。