浅谈经销商转型

□袁来

关于经销商转型的话题， 有很长一段时间没有写了，不是不想写，而是讲得人太多了，张口就说转型，逢人就谈转型。 当所有人都说转型的时候，一方面是好事，至少是意识觉醒了，但也存在不少问题。 张口闭口转型，好像花了钱买个系统工具，就叫转型；规范一下人员日常制度、工作流程，这也叫转型，转型无处不在。

当所有人都提“转型”时，往往很多时候容易忽视背后的价值和意义。什么叫真正的转型？暂且不谈转型的具体措施， 我觉得有一些判断标准， 能够相对严肃地说明白这件事。

第一，不花钱不叫转型，无论是花买工具的钱， 还是花学习课程的钱，不用花钱的，就不可能有真正高价值的东西。 第二，销量不降不叫转型转型都有阵痛期， 无论转的是组织，还是业务。 严肃的转型，必然是有销量震荡。 有销量震荡，才说明真正动了业务模式的底层。 第三，员工不抵触不叫转型， 转型一定是触碰到原有的既得利益者， 比如订单转为线上，业务员不答应，以后就不用到我们了；仓配外包多劳多得，司机没了保底工资，想少劳多得，继续吃大锅饭。 第四， 老板不痛苦不叫转型， 过去的一套经销模式、 组织结构， 通常都是老板们一点一滴沉淀优化下来，历经数年之久，才有今天的生意规模，生意利润。 这是过去成功的经验，不代表未来能一定成功。转型就是要变，老板不变，老板不痛苦，就不可能真正实现转型。

说得有点吓人，但回过头来，我们认认真真地谈转型的话题。 到底转型转什么，往哪里转？ 经销商生意难做，不是没有生意做，而是生意的复杂性正在提升。 外部环境变化很快， 一会电商冲击， 一会新零售入侵，经销商面对这些毫无还手之力。后知后觉，没有及时性地调整。

另外，经销商生意做了很多年，一亩三分地。 在生意初期，总是斗志满满， 但随着业务的成熟， 客户稳定，老板疲了，业务员也疲了。

存量竞争， 我相信很多经销商都曾听过。 当市场进入到抢蛋糕阶段，别人做得多，你做得自然就少。要抢夺更多的市场， 经销商必须升级“武器装备”。

外部入侵，同行抢夺。 经销商面对有限的市场蛋糕， 必须抓紧做大生意，做大才有规模，有规模才有可能盈利更多。 新经销对未来商贸流通领域的判断： 在本地商贸生意的市场，将不再是厂商间的博弈，不再是品牌间的竞争， 而是经销商与经销商之间的竞争。

看到这里，可能会有人疑惑，品牌商压着经销商， 根本没有机会把生意做大。 在过去，的确如此，否则便不会出现品牌商主导的 “深度分销”、“通路精耕”模式。 过去经销商无法主导市场， 但并不代表现在及未来不能主导。 消费是分级的，零售是碎片的，市场是变化的，品牌商不可能再像只卖一个单品。 大单品下的深度分销模式， 市场处于整体的增量，投人就有销量。 但现在呢？ 投人不一定有量， 最关键的是投人不一定能有对应的产出比。 一个人的成本裹不住带来的利润，那就不投。

在一个区域市场， 商品的线下流通核心解决的是：商品搬运，商品进店和商品推荐。 这三件事，完全可以在互联网工具的加持下， 实现规模性的分销动销。 可能有人会说，你看阿里零售通这么大的平台， 规模性的分销和动销都做不好， 一个经销商能做好？ 我想说，这两个逻辑完全不一样，经销商立足本地，50%本地大中小店覆盖， 完备的一线地推人员，及时的物流配送。 在一个三四线城市，可能阿里巴巴零售通不行，但经销商一定行。 但是不是你，不一定。 看资源配置，要看经销思路。

再从供应链的角度说， 供应链的本质是成本和效率， 过去的小商是通过“减配”带来的低成本和高效率，随着商业业态的成熟，“规模”带来的低成本和高效率一定是方向。讲这么多，我想说，未来一个区域市场的商贸流通生意， 一定是大商的生意。 转型的方向， 一定是往跨品类，多品牌经销的方式，实现生意整体的增长。