激励

王慧 缑秦征

摘 要：企业的生产发展离不开人，企业的竞争归根结底也是人才的竞争，企业管理的实质就是将人才资源、物质资源进行优化配置，以便尽可能多的获得利润，实现企业经营的价值所在。这种管理的本质是对人财物的合理配置，带来的人在思想观念上的认可，对经营意识的提高、对决策与行动的认可，所以一切管理制度的初衷和目的都是激励和鼓舞。

关键词：企业;管理制度;人力资源

一、激励理论基础

首先，激勵具有系统性。企业激励的对象涉及到高层管理人员、中层管理人员和基层员工，缺少了任一层次，都可导致激励失效，因此从被激励的对象涉及高、中、低三个层次的员工来看，激励是一个系统性的工程。人的需要具有多样性，不仅体现在不同的人有不同的主导需要，也体现在同一个人的需要也不是单一的，而且随着时间、环境的变化会发生改变，因此企业激励员工的形式也必须是针对多样的需要，呈现多样性，是一个系统性的安排。

其次，激励具有社会性。人是社会人，有物质需要和精神需要，对被激励者而言，激励的效力是物质激励和精神激励的总和，对企业而言，进行物质激励所付出的成本远高于精神激励。当企业充分利用的人的社会特性后，同样的激励成本会产生更强的激励效果。3000元钱的奖励私下发给员工和通过全体员工的表扬大会，对被奖励员工和其他雇员而言所产生的激励效果是截然不同的。这种现象出现的原因是由于组织中其他成员参与授奖的过程，被奖励者得到了组织和成员的认同和尊重，获得了更强的精神激励。

第三，激励具有信用性。从激励的实施过程来看，激励的承诺先于员工的行为，激励的兑现滞后员工的行为，如果只有承诺，没有兑现，激励的承诺就不会再有效。强化理论认为：“行为结果后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性”，强化理论的观点也说明了兑现的重要性。另外，期望理论认为：“当员工认为努力会带来良好的绩效评价和组织的奖励时，就会受到激励进而付出更大的努力。”，期望理论的观点也说明了兑现（或信用）的重要性。激励的信用性告诫企业的管理者，守信对于激励的重要性。不守信使员工丧失了为企业努力工作的积极性，而这种消极情绪会传递给新进入公司的每一位员工，使公司逐渐变得没有生机。

第四，激励具有有限性。一个公司的健康发展，人才的正常循环是必须的。即便是有能力的人才，如果激励的成本很高，挽留对企业是一种伤害。在这种情况下，企业没有必要继续满足被激励者。激励的有限性体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。为了避免高成本激励人才的离开对公司造成的伤害，公司需要事前就做好相关的预防措施，注意进行人才梯队的培养。

二、激励的意义

第一，有利于鼓舞员工士气。“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩;反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

第二，有利于员工素质的提高。从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

第三，能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

三、如何做好激励

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？

第一，为员工安排的职务必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃;一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

第二，为每个员工设定具体而恰当的目标。有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

第三，针对不同的员工进行不同的奖励。人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

激励是企业长久发展不可或缺的管理部分，是开启企业人力资源潜能的金钥匙。

参考文献

[1] 王则柯·激励机制[M] ·广州： 中山大学出版社，2000

[2] 周三多，蒋俊，陈传明·管理原理[M] ·南京：南京大学出版社，1998

[3] 李宝元·战略性激励：现代企业人力资源管理精要[M] ·北京：经济科学出版社 ，2002

[4] （美）安德烈.德瓦尔（Andre A.de Waal） ·成功实施绩效管理[M] ·北京：电子工业出版社，2003