谈企业全面预算管理问题与对策

周伊丹

（湖南天为环保科技有限公司，湖南 长沙 410205）

随着财政部全面推进管理会计体系建设，越来越多的企业重视管理会计在企业管理中的作用，管理会计的核心工作是预算管理，没有预算也就无法开展事前的预测、事中的控制和事后考核分析，如何在这一大环境下，让企业得到良性发展？从企业成长角度来看，预算对于企业来说，是一种必不可少的管理手段；企业投入产出各方面效益的优化很大程度上，依赖于对资源投入的控制；企业全面预算就是这样一种管理手段，它是企业实现发展目标的控制工具和保证手段，是指导和控制资源的运用准则。在当下的企业推行全面预算管理，建立企业全面预算制度，才能真正使管理会计发挥在企业管理中的作用。

一、当前企业在全面预算管理大多存在以下问题

（一）企业领导者及全员上下对全面预算的认识不够全面

当前，许多企业认为全面预算的主导者是财务部门，实施者亦是财务部门，没有形成由财务部门主导，公司各部门全员参与的预算机制。更有甚者，一些企业经营者缺乏中长期战略眼光，主观认为自己了解亲手打造的企业，不需要预算管理，预算管理需是给企业增加负担。任何管理思想和工具能否产生理想的效果，均依赖一个先决条件：作为管理者的企业是否愿意改造自己。一种管理思想或管理工具能否在企业“落地生根”，成为企业自己的思想和行为方式，取决于企业的“水土”和外来思想是否能融洽共处。企业经营者如果还停留在个人主观的思想认识上，没有建立全面预算的思想体系，必然会影响到企业的发展战略。预算在企业活动中的主要作用是控制，只要是控制就会引起冲突。预算系统根植于企业文化，仅仅是做到了预算编制，并没有达到预算管理的目的，也就无法有效将预算与企业的管理工作相互结合。企业领导者忽视了全面预算的实质，把预算仅仅是一种工具，而不能被当作一种科学管理方法。这也表明企业对全面预算管理的理解仍然非常有限，在系统层面较为封闭。

（二）缺乏行之有效的全面预算考核机制

当前各企业普遍存在着以企业各部门为中心，财务部门把财务核算做好了，控制员工的报销就可以了，力不往一处使，导致企业管理成效低，这是一种隐性的成本风险。所以建立完善的预算管理制度，严格遵照制度进行执行。同时建立符合企业实际情况的预算管理体系框架，预算结果严格与年度工作目标相匹配，按照继定的目标任务完成进行，将全面预算完成过程中的偏差逐一找出，同时将全面预算过程中发生的错误进行更正，满足一些临时性、偶发性的预算需求，提高预算工作的有效性。

（三）企业全面预算编制准确率不高

首先，企业在全面预算的立项阶段，没有引起重视，预算前后未采用统一的预算模板；也未从企业的年度战略角度出发，而直接采取平均分摊的方法，预估下年的费用，这样一来，财务部门无法掌握全面预算的原始数据，下半年也是整个财务部门较忙的时间段，没有精力建议核实原始数据，从而造成对下一年度的预算的总体把控不足，造成全面预算的数据失真，这样就失去了全面预算的本来意义。另外，企业其他的相关部门，在提供全面预算的原始数据时，不是以企业完成预算的整体目标为前提，而是以本部门年度的计划完成为前提，造成原始的全面预算数据失真，从而直接导致企业的全面预算编制的准确率不高。

（四）环境不符合全面预算需求

企业环境不能满足全面预算需求， 主要包括企业的软环境和硬环境。统一的行动源于统一的思想，能否控制手段在企业发挥应有的作用，观念的统一是前提，当前很多企业全面预算管理中出现的主要问题，就是企业效益观念不统一，以每一个部门或职能为中心。在企业各职能部门各自为中心的环境下，产生不了更高的利润来源。企业各职能部门存在效益观念不统一，决定了全面预算控制存在及发挥作用的大小。很多企业的企业文化建设停留在表面，没有最大程序地让各部门和员工形成合力。 除此以外，企业内部的整体硬件环境建设也非常重要，由于全面预算管理工作在实际开展过程中涉及面较广，需要企业内部的所有部门都参与进来，企业管理的脆弱和不成熟在这时会完整地暴露出来，企业不能自如地驾驭业务效率和控制，就不能形成和造就规范严密的运作环境。

（五）缺乏科学的全面预算管理制度

企业没有考虑到落实全面预算的管理制度，就应该先全面整合本企业的所有业务。企业还应着重强调预算与制度体系的关系，将制度改造作为推行企业全面预算活动的前提。企业全面预算系统以企业所有业务活动控制为核心，并不意味着预算完全依靠对每一项业务的点对点控制作为其基本的运作方式。多数企业都不具备某种程度的管理，任何业务的开展一定是在某种制度约束下的行为。如果企业没有建立共同控制思想的分类业务控制，预算控制完全多余。同时没有考虑到企业内部制度设计的偏差及制度执行的偏差。企业的全面预算管理制度设计完全没有实操性，这种预算制度就不科学，会导致企业全面预算的执行偏差。

二、在企业进行全面预算中应采取的措施

（一）找准企业定位，合理为企业制定预算目标

在企业现阶段的目标规划过程中，预算目标要立足企业所处发展阶段、明确预算目标的定位，既然预算与计划都是基于组织目标开发的两条行动路径，那么企业必须了解两条行动路径在实现组织目标过程中的关系和作用，是企业寻找发展机会与相关资源最佳组合的第一次平衡。在企业管理过程中，如果要落实好全面预算管理措施，也需要企业全员树立全面预算管理理念，提高对管理专业的认识。在企业的目标规划过程中，预算与计划都是基于组织目标开发的两条行动路径，必须充分了解两条行动路径在实现组织目标过程中的关系和作用，正确计划与预算，是企业寻找机会与资源最佳组合的第一次平衡。

（二）改造企业内部环境，科学配置企业的各项资源

企业在全面预算管理中还面临一大难题：那就是如何确认编制多少预算为合理？也就是企业的全面预算确定依据是什么。由于没有明确的合理判断原则，不少企业只能退而求其次，奉行“拍脑袋”原则或“权力”原则。企业可以将预算管理信息化系统与财务信息化系统等平台进行数据共享和信息集成，利用信息化的手段对企业全面预算管理所需要的数据进行分析，为预算管理提供科学的依据，帮助企业高效地利用资源、提升企业预算管理水平。同时可以实现运用科学的方法对预算编制的合理性进行监督。

在保障企业的一切活动受预算控制的前提下，从财务管理和会计控制这个点出发，可以抓住整个企业的内部管理。一切活动受预算控制，表明一切活动服从组织目标。预算对业务活动的控制，是由预算、分解的局部目标或活动、组织目标这三者之间的相互统一的关系决定的。企业全面预算控制的必要的配套制度包括授权制度、合同管理制度、采购管理制度、存货管理制度等。授权制度是一切内部管理和控制制度的基础；企业混乱的合同管理不仅影响交易的业务过程和结果，还直接影响企业的资源配置和预算控制的效用；采购管理制度是制造型企业最大的投入之一，也是企业全面预算控制的重点对象；全面预算关注存货管理，犹如关注了企业的蓄水池，存货过多或过少都对企业不利，通过理顺企业内部的这些管理制度，企业的全面预算管理与企业的中长期目标挂钩，可以作为有效控制企业管理风险的手段之一。

（三）建立企业全面预算的激励及监督机制

企业必须建立健全的授权审批制度，不能将权力置于制度之上。企业所需要做的是把全部的管理制度系统化、结构化并串联起来，从而建立能反映统一控制思想的全面预算专业制度。所谓系统化，就是要确立一个思想，然后在统一的思想基础上落实到不同的业务制度中。企业全面预算涉及企业每个部门、每个人，当企业的全面预算体系与企业内部管理体系统建立起互相依存，互相支持、互为补充的控制网，预算也就成为着眼于企业目标、落实在业务活动的价值控制系统，与所有其他管理制度一起，共同构成和完善企业的内部运作体系。企业想要让预算管理系统数据传递能够确保是正确和完善的，就需要设立全面预算的复核机制，企业也需要对内部组织架构体系进行完善，设置专门的预算管理机构，帮助落实相关措施，促使企业战略发展目标实现。

落实全面预算管理工作，企业还需要建立合理的激励机制，建立符合企业文化的奖惩制度，激发员工工作主动性，促使员工积极参与到全面预算管理中， 然后通过自身分析问题，解决问题，形成企业的合力，从而实现企业长远发展目标。

三、结束语

企业全面预算管理是企业发展壮大过程中的重要管理手段，也是企业基于自身组织目标的实现的保证手段，以价值、目标及投入产出效率，指导和控制企业资源的运用。它能强化企业内各组织单位的经济责任，培育和形成各级管理者“预则立，不预则废”的管理理念，培育与企业总体目标保持一致的全局观念，以及用经济眼光和价值尺度衡量业务行为结果的决策能力。面对当下激烈的市场竞争环境，企业必须加强全面预算管理，不断提升其自身的经济实力，提高自身的核心竞争力。