非营利组织控股企业高管选拔及激励方式探索

刘欣 孙齐闻

【摘要】文章以高校控股上市公司为研究对象，探索了非营利组织控股企业的高管选拔及激励方式。研究发现：高校控股上市公司高管选拔方式主要为校内选拔、校友选拔和社会选拔。对于校内选拔产生的第一类高管，受政策限制的原因，并不在上市公司取酬，不同层次职别带来的待遇差别主要体现在未来的政治晋升上，激励此类高管的方式主要是晋升激励；而对于校友选拔和社会选拔分别产生的第二类与第三类高管则相较于第一类高管已经脱离了学校“事业编制”的各种束缚，对高管的激励方式主要采取薪酬激励、股权激励等金钱激励方式。

总而言之，通过行政渠道选拔产生的高管，需用政治晋升的手段激励，而通过市场优胜劣汰渠道选拔出的高管，则对应市场化的薪酬激励方式。

【关键词】高管选拔；高管激励；非营利组织；高校

【中图分类号】C936

一、引言

自开放股票发行上市起，我国的资本市场上存在着这样一类比较特殊的企业，它们作为企业，理所当然地具有以盈利为目的的经营目标，但是其大股东、控股股东却有着特殊的身份——非营利组织，其中以高校控股的上市公司为代表。近年来，在越来越活跃的资本市场推动下，高校控股公司凭借它们拥有雄厚的科研力量及充裕的人才储备，具有显著的人才和技术优势，成为转化母体高校高科技成果的“孵化器”，在满足条件的情况下纷纷选择上市或者借壳上市。

然而，在上市后，面对日趋敏感的市场，曾被寄予厚望的高校控股上市公司却没有充分显示出它们的天然优势，与预期相去甚远。依托高校的优良平台和巨大的资源优势，如何从高管的选拔和激励方式方面入手，以提升高校控股上市公司绩效，已经成为新时代新形势下展现具有中国特色的教育和公司治理问题。

与沪深两市3000多家的上市公司相比，截止2018年9月底，高校控股上市公司总体数量为34家。在我国，高等院校作为事业单位，承担着社会的教育职能，其运营目标主要是开展学历学位教育、学术研究与交流等，具有明显的非营利性质，但是上市公司却必须为了股东财富的最大化而经营运转。那么高校控股上市公司的控股方在选拔公司高管时是基于怎样的考虑而选择？其选择的范围又具有怎样的特点？控股高校在选拔之后，又是以怎样的特殊方式激励这些被选拔出来的高管，使得其管理的上市公司围绕高校的目标而经营？这些都是本文需要探讨的问题。

本文首先基于34所高校控股上市公司，对其高管选拔即激励进行初步探究，再选取具有典型特征的由复旦大学控股的上海复旦复华科技股份有限公司和清华大学控股的诚志股份有限公司，针对其选拔及激励高管的方式进行深入对比与分析，最后进行归纳总结，并提出优化改进的措施。

考虑到控股上市公司顶级高校所掌握的科研技术资源与人力资源，这些公司的整体市场表现并没有凸显其独特的优势，因此现有相关文献的研究领域主要集中在我国高校控股上市公司发展现状、公司治理与产学合作关系。而针对高校控股上市公司高管的研究则相对较少。而事实上，无论是控股方对高校控股上市公司高管的选拔与聘用，亦或是对高管的激励，都带有一定的特殊性。本文的研究对探索新形势下的产学研问题方面，具有一定的理论与实践意义。

二、文献回顾

（一）国企高管选拔与激励

由于本文主要关注高校控股上市公司的高管选拔与激励，而公办高校控股上市公司本质属于国有企业，因此主要对国有企业的高管选拔与激励进行了文献回顾。市场经济体制下，企业以股东财富最大化的目标催生了经理人市场，所有权人偏好选择他们足够信任的、并且能够为企业创造最多财富的经营者。然而，由于我国经济体制的特殊性，国企的高管任命过程并非完全由经理人市场的优胜劣汰所决定，更多的是受政治性因素的影响。

根据中国企业家调查系统，国企中由主管单位派任的管理层比例达90.9%。也因此周晓敏、刘红霞（2018）发现相较于普通上市公司，国企高管的任免与企业财务绩效二者之间的交互关系更不敏感、更滞后。李东升（2009）发现，目前国企的治理层选拔经营者的方式实质上与组织、行政任命的选拔方式没有本质上的差别。代彬等（2017）发现国企高管的最终任免权通常掌握在地方国资委手中，任免模式可类比于政府官员晋升的政治锦标赛机制。吕俞霖（2018）认为若无法改革目前国企高管的派任制度.极易导致恶性循环，对上市公司的前景也极为不利。此问题的解决方法之一是充分引入市场化的竞聘机制。

除了任命方式有明显的政治色彩以外，国有企业高管的激励方式也有明显的特色，根据现有研究，国企高管激励方式一般分为金钱激励和政治激励两种。随着国企高管薪酬改革措施深入，“限薪令”即《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的出台，金钱激励被大幅限制，随之而来的是一波国企高管的离职潮。宋德舜（2004）认为国企治理层的主导者董事长和管理层的主导者总经理两者的激励方式与手段各有特点。对董事长来说，政治晋升的方式更能起到关键作用；对于总经理来说，则经济性的经济手段，即绩效薪酬激励更能调动他们的积极性。李濟含、刘淑莲（2016）认为，国企薪酬鸿沟越大，高管更换的比例也随之上升；本企业整体薪酬支付水平较好会提升高管留任的可能性，增强薪酬差距的容忍度。

（二）高校控股上市公司的高管特征

尚未有文献直接关注高校控股公司的高管选拔与激励，部分文献仅对高校控股公司中的高管特征进行了初步探讨。喻登科等（2015）发现高校科研人才多，但适合派任上市公司的管理人员较少，传统高校管理模式应用上市公司缺乏可行性。周彬等（2009）、胡贵平（2014）认为由高校的教职人员担任高校控股上市公司的高管是直接导致企业经营管理不善的主要原因。由高校派往上市公司的高管多属于学者型，他们虽然具有完备的理论功底，市场的实践操作经验却十分匮乏，相比职业经理人无法为上市公司在资本市场中的表现助力，并且会导致控股股东的非营利性特征压倒上市公司的营利目标。夏兆营（2018）发现目前校办企业中管理人员的积极性普遍不够高，以至于高校办企业无法达到预期的经营效果，这与高校办企业的高管激励方式不合理的情况有密不可分的关系。

虽然我国学术界对国有企业中的高管选拔和激励方式已有了较为充分的研究，但是专门针对高校控股上市公司领域高管的选拔和激励机制的研究尚处于空白的状态，本文的研究是对现有文献的重要补充，具有一定的理论与现实意义。

三、高校控股公司高管选拔及激励基本情况

（一）高校控股上市公司的持股方式

根据本文统计，截止到2018年9月底，我国沪深A股市场共有34家高校控股公司。在目前我国高校控股的上市公司之中，高校作为最终控股方，大多通过以下两种方式参与上市公司治理：（1）直接持股，高校直接行使控股权，上市公司直接受控于高校资管部门；（2）间接持股，高校行政上并不直接对上市公司行使控股权，而是通过其全资控股公司间接持股，通过职业管理人进行管理，从而在事业单位的非营利目的与上市公司的股东财富最大化之间形成了一个缓冲。由表1可以看出，在34个高校控股上市公司中，有26个都采用了间接持股的控股方式，只有8家公司为直接持股。高校对上市公司的持股方式会影响高管的选拔方式，而选拔方式决定了高管的类别，每种高管的类别则对应了特定的激励方式。

通过对案例公司高管选拔的梳理，本文将高校控股上市公司高管选拔方式分为校内选拔、校友选拔、社会选拔三类。下文将对每一类高管及其对应的激励方式进行探究。

（二）高校控股上市公司的高管选拔及激励方式

1.通过校内选拔产生的高管与晋升激励

第一类为通过校内选拔产生的高管，是指由高校直接派任在高校中具有一定行政级别或者教学岗位的人员赴其控股的上市公司担任董监高，校内选拔较多发生在由高校直接持股的上市公司中。通过校内选拔产生的高管，一般属于高校编制的事业单位工作人员。受国家政策的限制，他们往往不在上市公司取酬，或取得相当少的薪酬作为回报，这种“在企业打理，在学校取酬”的做法是此类人员最重要的特点之一。这类高管虽具有丰富的高校等非营利组织的管理经验，却缺乏公司治理的思维与能力。这点与市场规律相背离，是高校控股上市公司长久以来难以获得独立市场地位的原因之一。

由表1可以看出，对于由校内选拔产生的第一类高管，激励方式大多为晋升激励。这是因为这类高管受政策限制的原因，并不在上市公司取酬，或者获取极少的报酬，因此不同层次职别而带来的待遇差别主要体现在未来的政治晋升上。

2.通过校友选拔产生的高管与薪酬激励

第二类为通过校友选拔产生的高管，是指上市公司聘用并非由高校派任、但具有高校教育背景的职业高管，校友选拔较多的存在于间接持股的上市公司中。此类高管一般有控股高校硕士、博士学位以上的教育背景，或多或少地参与了高校内的科学研究项目；同时他们又长期在营利性为目的的企业担任管理层，积累了如何达到股东财富最大化目标的经验。校友选拔不同于校内选拔，产生的高管并未在高校人员编制内，也不在高校取酬，其选拔依据也能够体现高管的经营管理水平，不局限于非营利组织经验，因此往往能够带领上市公司取得较好的市场表现。

由表1可以看出，对于通过校友选拔产生的第二类高管，由于不再受“事业编制”的各种束缚，激励方式大多以薪酬激励为主。

3.通过社会选拔产生的高管与薪酬激励

第三类为通过社会选拔产生的高管，是指高校派任既不是高校员工、也没有相应高校教育背景的职业经理人赴上市公司担任高管，社会选拔同样也较多的存在于间接持股的上市公司中。社会选拔与校友选拔存在的区别是，校友选拔产生的高管由于具有控股高校的背景，其教育背景往往与上市公司主营业务有一定的重合程度，或者是在相应的专业领域取得了一定的阶段性成果，而社会选拔产生的高管则完全尊重市场规律，选拔路径依赖于经营管理水平的优胜劣汰。相对校内选拔和校友选拔，社会选拔最独立于控股高校的非营利性，也最能够体现上市公司的市场特征。

由表1可以看出，同校友选拔产生的高管相似，由于已经脱离了学校“事业编制”的各种束缚，对于社会选拔产生的高管，激励方式也大多以薪酬激励为主。

总而言之，通过对34家高校控股上市公司的高管选拔及激励的初步探究，可以发现，高校直接持股的上市公司高管选拔方式主要为校内选拔和校友选拔，高校间接持股的上市公司高管选拔方式主要为社会选拔和校友选拔。通过校内选拔产生的高管通常采用晋升激励的措施；而通过校友选拔、社会选拔产生的高管通常采用薪酬激励、股权激励等措施。

下文将选取具有典型特征的由复旦大学控股的上海复旦复华科技股份有限公司（以下简称“复旦复华”）和清华大学控股的诚志股份有限公司（以下简称“诚志股份”）2家案例高校与上市公司，针对其选拔及激励高管的方式进行深入对比与分析。

四、高校控股公司高管選拔与激励具体案例分析

（一）复旦复华与诚志股份简介

复旦复华，其前身为1984年创办的复旦大学科技开发公司，由复旦大学控股，1993年1月在上交所上市。背靠复旦大学雄厚的科学、教研、技术、人才优势支撑，复旦复华以医药、对日本软件出口和科技园区三大产业板块为核心，成功确立了在科技行业内独一无二的体系。复旦复华由复旦大学投资入股，由复旦大学的校办资管公司负责向复旦复华委派高管，并负责考核经管情况，属于直接持股。

诚志股份，1998年10月9日成立，由清华大学控股，2000年7月6日在深交所挂牌上市。长久以来，诚志股份都是清华大学能源教学、科研成果的优秀实践平台。在清华控股的带领下，诚志股份主要有新能源、显现材料和医疗服务三大主营业务。清华大学通过清华控股有限公司发起成立诚志股份。清华大学间接持股诚志股份。这点与复旦大学和复旦复华的关系并不相同。

（二）案例公司高管的选拔方式

表2为案例公司的高管类型统计结果，从中可以看出，由复旦大学直接持股的复旦复华的校内选拔和校友选拔的高管数量明显大于由清华大学间接持股的诚志股份，三年来这两类高管的人数达到了高管总人数的50%以上，并且极少通过社会选拔的方式选拔高管。

由清华大学间接持股的诚志股份则不存在校内选拔产生的高管，高管选拔方式以校友选拔为主，社会选拔为辅，通过校友选拔产生的高管数量就能够达到高管总人数的50%以上，且这类高管都拥有清华大学硕士及博士以上的教育背景。与复旦复华直接由复旦大学持股的情况不同，清华大学通过清华控股间接持股诚志股份，因此会以更加市场化的角度来选派高管，能够较充分地重视高校控股上市公司的营利性，并不会过多地向诚志股份派任高校事业编制内的高管。

（三）案例公司的高管激励

如前文所述，目前高校控股上市公司中存在的激励方式有薪酬激励、股權激励与政治晋升激励，股权激励在高校控股上市公司中实行地较少，本文所选取的两家案例公司尚未采用，因此下文将针对案例公司采用的薪酬激励、政治晋升这两种激励方式进行探讨。

1.薪酬激励

薪酬激励是我国目前上市公司中实行范围最广、应用时间最长的激励方式，也是目前复旦复华和诚志股份都采用的激励方式。图1展示了诚志股份和复旦复华与各自所处的行业高管平均薪酬的对比。

根据复旦复华所披露的信息，担任行政或教学岗位的第一类高管都未在上市公司取酬，且全都未持有上市公司股份。而校友选拔产生的第二类高管则实行了薪酬激励制度，此类人员作为复旦大学校友，毕业后或是在复旦复华担任管理类岗位，或是在其他各行各业作为专业人员，他们由于均不受国家取酬政策的限制，复旦复华可以用目标绩效、年度奖金等方式激励高管。如图1所示，除去不在上市公司取酬的高管，复旦复华与其所属的医药行业相比，其高管薪酬连续五年均高于行业平均水平。因此，就在上市公司取酬的高管而言，复旦复华的薪酬水平能够起到激励的作用。

由于不存在校友选拔产生的第一类高管，诚志股份具有控股高校背景的高管均不受国家取酬政策的限制，均采用了以绩效考评为标准的薪酬激励，2017年实际支付每位高管101.71万元。从图1可以看出，与化学制品行业的高管平均薪酬相比，诚志股份的高管薪酬在2013-2017年5年中都远远高于行业平均水平，其中2016与2017年甚至达到了行业水平的近3倍，诚志股份的高管薪酬不仅数额较大，5年来的增长水平也超出行业平均值。

两者相对比之下，诚志股份与其所处行业的平均薪酬之比5年来均高于复旦复华与其行业之比。对于高校控股上市公司来说，若市场化更明显，则会采用更高的薪酬以激发高管积极性与能动性，从而提高上市公司绩效；而对于政治性更强、盈利性目的并不强烈的控股高校，则会派予上市公司更多的第一类高管，给予第二类高管的薪酬也相对较低。与复旦复华相较，诚志股份为激励高管给公司创造更好地收益、在资本市场上有更好表现，会采取更市场化的手段、发放更高薪酬。

2.政治晋升

高校控股上市公司实质上作为国有企业，高管都具有“政企”的双重身份，高校控股上市公司中的高管作为企业家的一面需要市场化的激励方式，方能带动高管提高企业绩效的积极性，而作为与高校密切相关的另一面则需要政治晋升的激励。表3选取了复旦复华成立以来由复旦大学校内选拔派往公司的第一类高管，从表中可以看到，复旦复华的第一类高管晋升的主要去向是晋升为控股高校内部或其他高校更高级别的行政管理人员。

诚志股份虽然没有校内选拔产生的高管，但通过校友选拔产生的第二类高管中也存在类似的政治晋升。作为清华控股旗下重要的上市公司，许多第二类高管离开上市公司后往往会获得集团企业的更高级别的晋升，例如在诚志股份中担任董事而离任后，赴其他类似规模的公司担任董事长等高管。

（四）案例公司绩效对比

从盈利能力来看，诚志股份的盈利水平可以达到行业平均水平，甚至个别指标比业内平均值更高。而复旦复华的盈利则并没有达到行业平均水平，甚至差距较大。从图2可知，2013至2017年5年间，在代表收益能力的销售毛利率与销售净利率上，诚志股份的公司不低于行业平均水平，而复旦复华则远低于行业平均水平，约为行业平均水平的50%；而在代表资产获利能力的总资产报酬率（ROA）与净资产报酬率（ROE）上，诚志股份虽略低于行业平均水平，但表现比复旦复华稍好。

通过对复旦复华和诚志股份进行盈利能力上的对比，可以看到在上述高管在任期间，诚志股份的绩效要明显好于复旦复华。诚志股份的在任高管，大多通过校友选拔和社会选拔产生，他们用更加适合市场竞争的思维带领上市公司创造更好的绩效，而复旦复华则以校内选拔高管为主、辅之以校友选拔和社会选拔的高管，他们虽然拥有大量、丰富的高校管理经验，却缺乏市场优胜劣汰的思维，在角色转换时难以改变，因此导致复旦复华的绩效一直无法达到其行业的平均水平。

（五）小结

根据上文的分析，对比两家案例公司的高管选拔、激励方式和绩效，可以得到如表4所示的结果。

本文发现，复旦大学通过直接持股的方式控股复旦复华，并主要通过校内选拔的方式对其大量派任在高校兼任教学或行政岗位的第一类高管。这类高管占到复旦复华高管总数的50%以上，并不在上市公司取酬或领取极少的报酬，他们通常期望的激励方式是获得行政级别或权利方面的政治晋升。而这种以校内选拔产生的第一类高管为主的队伍构成、以及相对应的晋升激励方式也带来了高管行政化的管理无法匹配上市公司的市场化竞争的问题，导致了复旦复华的绩效相对行业平均水平较差。

清华大学通过间接持股的方式控股诚志股份，并且诚志股份中并不存在通过校内选拔产生的第一类高管，以校友选拔和社会选拔为主，拥有高校学术背景的第二类高管数量较多，同时队伍中也有通过社会选拔而产生的第三类高管。由于第二类和第三类高管主要是通过优胜劣汰竞争而产生的职业经理人，激励方式主要为具有市场竞争性的薪酬激励，他们带领诚志股份在市场竞争中取得了更加优秀的绩效水平。

五、研究结论

本文以高校控股上市公司为研究对象，探索了非营利组织控股企业的高管选拔及激励方式。首先基于34所高校控股上市公司，对其高管选拔及激励进行初步探究，再以复旦复华、诚志股份为例进行深入分析，对比两者的相似、相异之处，最后的结论如下：

高校直接持股的上市公司高管选拔方式主要为校内选拔和校友选拔，高校间接持股的上市公司高管选拔方式主要为社会选拔和校友选拔。通过校内选拔产生的第一类高管通常采用政治晋升激励；而通过校友选拔、社会选拔产生的第二类、第三类高管通常采用薪酬激励、股权激励等激励方式。

由高校直接持股的上市公司，以复旦复华为代表，受高校直接管理，行政性更强，因此营利性稍差。此类公司较多存在校内选拔产生的第一类高管以及少数校友选拔产生的第二类高管。第一类高管一般不在上市公司取酬或只拿取极少的报酬，上市公司对这一类高管的激励普遍采用政治晋升的措施，相比于第二类高管薪酬激励与政治晋升双管旗下，这一类高管激励措施少，又通常在高校控股上市公司中担任核心领导位置，往往会导致高管的激励目标与上市公司最终的营利性目标有所偏离，无法充分发挥其管理能力，导致这类公司的绩效相对行业平均水平较差。

由高校间接持股的上市公司，以诚志股份为代表，市场性更强，更能实现良好管理高校控股上市公司的作用。此类公司有较多通过校友选拔和社会选拔产生的第二类、第三类高管，而极少有通过校内选拔产生第一类高管。相比第一类高管受国家政策原因的影响而无法充分实施激励手段，第二类和第三类高管主要是通过优胜劣汰竞争而产生的职业经理人，激励方式主要为薪酬激励，高管的激励目标可以保持与上市公司的营利性目标一致，更能够调动其主观积极性以协助高校控股上市公司取得更高的績效。

总而言之，通过行政渠道选拔产生的高管，需用政治晋升的手段激励，而通过市场优胜劣汰渠道选拔出的高管，则对应市场化的薪酬激励方式。而对于高校控股上市公司来说，高管的选拔、任用和激励方式，要尊重市场规律和公司治理法则。作为非营利组织的高校控股股东虽然自身不追求盈利，但是仍然要按市场规律和公司治理法则办事才能管理好上市公司，实现产学研真正的协同。

主要参考文献：

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