企业智能财务应用及思考

方宇亮 廖南英 邱建灶

【摘要】“智能财务”是信息化、智能化发展的产物，也是当前学术讨论和研究的热点话题。随着新冠肺炎疫情的暴发，中国的经济被按下了“暂停键”，而“隔离”促使“大智移云物区”等技术加速应用于抗击“新冠”战“疫”中。文章对A热电企业智能财务实践进行案例分析，在实践中审视问题和不足，以期促进业财一体化融合与智能财务构建，推动企业信息化发展与时俱进，从而助力企业改革和发展。

【关键词】智能财务；财务共享；财务共享服务中心

【中图分类号】F426.8；F406.7

一、引言

“智能财务”是智能财务共享平台、智能管理会计平台和智能财务平台的聚集，业务与财务相融合的智能财务共享平台是基础，核心是商业智能的管理会计平台，当前智能财务正向人工智能的智能财务平台深度发展。近期，财政部、国家档案局联合制定发布《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》（以下简称《通知》），明确规定合法的电子会计凭证、电子会计档案和纸质会计凭证、纸质会计档案具有同等效力，《通知》对推行电子文件电子化单套制归档，实现会计凭证报销入账归档全流程电子化具有重要意义，为智能财务的健康有序发展提供了重要政策支持。从传统到创新，从低效到高效，打破传统的财务工作模式，智能财务赋能企业创新发展成为必然。本文立足于A热电企业（以下简称A公司）财务信息化的现状，对智能财务实践进行案例分析，结合财务共享服务中心的发展趋势，分析智能财务构建面临的挑战及应对之策，以期促进企业改革和发展。

二、企业概况

（一）整体情况

A公司成立于2007年，现为B上市公司全资子公司，隶属于福建省重点国有企业C集团公司，坐落于海上丝绸之路的起点“泉州”，主要从事供热、供电等业务。A公司投资50亿元建设了2台国内最先进、单机容量最大的600MW超临界抽凝供热发电机组，机组投产后可实现年均发电量60亿千瓦时、供热量500万吨的产能目标，这对优化电源结构，促进地方经济发展、建设具有重要的作用和意义。自投产以来，A公司发电机组热电比达50%以上，荣获热电联产机组认证，连续多年荣获全国电力企业600MW级机组“供电煤耗最优奖”。近年来，A公司围绕“创建一流企业”总体目标，全面实施“成本领先，跨越发展”战略，不断深化节能降耗，注重科技创新，经济效益和社会效益显著，为实现集团公司“打造千亿集团，实现跨越发展”的目标贡献力量。

（二）组织架构

A公司采用扁平化、分级管理模式，以全能值班、点检定修为基础，设立了财务部等12个业务部门。财资部（财务与资产管理部）是C集团公司的一个业务管理部门。

（三）管理特点

A公司和C集团公司的管理特点主要体现在两个方面：一是规模大。A公司2019年资产总额为47亿元，发电量超70亿千瓦时，供热量超480万吨，全年实现营业收入31亿元，单机供热能力位居全国同类供热机组前列，是C集团公司能源板块主力军。而C集团公司注册资本金超100亿元（截至2019年末），全年实现营业收入695亿元，是中国500强企业成员之一，员工总数超6万人，在A股主板上市和新三板挂牌的企业各有2家。二是业态多，管理复杂度高。A公司除供电、供热和灰渣综合利用外，还提供码头卸煤、煤炭转运、淡水转供等服务。而C集团公司则是拥有全资及控股企业超40家的多元化、综合性集团企业，聚焦“新能源、新材料、健康和金融”四大主业，提升“房地产、物流、商旅”优势辅业，管理层级多，法人链条长，管理复杂度高。

（四）财务信息系统建设

近年来，A公司信息化建设进程加快，先后上線了用友NC核算系统、物资采购、资金管理、班组管理、销售管理、综合办公云平台、预算控制等系统，逐步实现了以用友NC平台为核心，以“线上接口、纸质单据电子化和线下流程线上化”的方式，与生产MIS、SIS、OA、企业门户、远程监控、仿真机等系统连接，财务信息化框架初具雏形。

综上所述，财务管理水平的优劣对A公司和C集团公司的经营发展至关重要，推动智能财务落地实践，促进业财一体化融合，加快实现财务管理由核算型向管理型升级，从而为实现A公司和C集团公司的成本领先和跨越发展战略目标筑牢发展基石。

三、智能财务的建设思路和架构

（一）建设思路

A公司智能财务的建设思路是打造一个以财务业务为核心的信息集成化、智能化的平台，兼顾成本管控、预算管控和资金管控，以集团战略管控为主，加强业务管控为辅，全面实现业财一体化融合，进而打造成以“1个体系、2个中心、3大平台、管理4化”为核心的财务战略。具体如下：

（1）1个体系。搭建以核算、成本、资金、税务、分析为过程，以绩效考核与评价为结果的全流程、闭环的高效财务决策支持体系。

（2）2个中心。以规范化、信息化为基础，搭建财务共享服务中心和精益成本管理中心。

（3）3大平台。搭建预算管控、资金管理和风险控制3大平台，从而实现财务规划能力提升和核心资源的高效配置，提高重大财务风险的识别、评估与应对能力。

（4）管理4化。围绕财务核算、管理业务，建立健全流程体系，实现财务管理标准化；以标准化和专业化为基础，逐步实现财务管理的信息化，推进财务管理业务与团队的专业化；打造财务高端人才队伍，实现财务管理团队精英化。

（二）总体架构

围绕“1234”建设思路，A公司智能财务建设的总体架构是以“全局统筹”为建设要领，构建业务层、企业层和集团层三级管控模式（如图1所示）。首先是将孤立的业务信息化系统与财务共享服务平台相结合，实现业财一体化融合；其次是在业财一体化深度融合基础上，结合管理会计能力建设与大数据智能分析应用，从而实现真正意义的战略管控目标（如图2所示）。

由此可见，A公司智能财务的建设遵循搭建数据平台、实现数据集成、辅助决策的逻辑，以体系化和专业化为依托，全面参与价值实现与价值创造全过程，打造成以财务业务为核心的信息管理平台，从而实现业财一体化、管理体系标准化、财务数字化的智能财务建设目标。

四、建设内容

为实现上述智能财务建设目标，A公司实施了循序渐进的四项关键工作：搭建统一财务处理平台、统一财务核算体系、预算管理体系、费用控制。

（一）搭建统一财务处理平台

通过搭建统一的财务处理平台，实现用友NC平台与销售管理系统、物资采购系统、预算控制等业务系统的链接，促进业财一体化深度融合，全面整合了审批流、资金流和信息流，实现财务处理的自动化、集中化和标准化，建立起业务层控制、企业层控制和集团层控制三级管控模式（如图1所示）。用友NC平台与业务信息系统高度集成，实现数据实时流通和交互共享，数据分析准确性极大提高，从而为财务决策提供详实、可靠的数据支撑。

（二）统一财务核算体系

通过统一会计核算政策、严格执行内控机制和规范集中基础数据，构建一个统一的会计核算平台，为建设运营管理会计、财务报表分析体系做好基础工作。会计核算平台需运用到具体的业务系统和财务核算处理系统（从凭证到账表），在业财一体化目标下实现财务规则统一和数据标准化，建立统一财务核算体系（如图3所示）。统一会计核算政策主要涉及折旧方法、会计分期等会计政策和收入、费用、资产确认等会计要素的确认。规范基础数据则要求账套实现全部统一，由集团制定账套使用和查询权限；涉及调整会计科目、增减开户银行、变更结算方式等项目，子公司（公司层控制）需要在通过参数控制后方可变更系统配置数据；档案要求按层次、类别实现分级管理等。

（三）预算管理体系

基于现有业务计划建立预算管理体系。业务计划包含：生产业务计划、行政业务计划、资本化费用计划等。项目主要涉及日常检修、技改、反措、运行原/辅料、人工费用、期间费用、固定资产、低值易耗品采购等费用编制。预算管理体系具有预算模板、预算编审、预算调整等功能：一是优化预算编制工作，促进财务预算编制与业务计划编制的有机融合，实现数据编制共享功能；二是实现资金支付计划项目与预算项目参照引用，实现资金支付计划的线上审批功能；三是实现财务预算及业务计划多维度查询功能。预算管理体系建立在业财一体化基础之上，预算的模型设计、执行监督、分析跟踪等设计为实现全面预算奠定了坚实的基础（如图3所示）。

（四）费用控制

通过将费用计划与分析、费用申请与信息录入管理、费用结转对应项目处理等有机贯通，建立了费用控制管理架构（如图4所示）。成本、费用项目发生后，基于前面的费用预算及资金计划，经由财务共享服务中心进行处理，结转至应付、集中资金核算、现金管理等报表模块进行分项录入处理，并定期向动态会计平台传输财务数据及非财务数据，为财务分析打好基础。

由此可见，A公司智能财务建设优化了管理流程，促进了业务管控的标准化和规范化，实现了业财一体化融合，从而为管理层决策提供数据支持。

五、实施成效

从上述分析可以看出，智能财务的落地实践提高了财务管理水平、效率和企业的核心竞争力，具体表现在以下方面：

（一）工作效率成倍提高，降低财务管理成本

智能财务是运用统一的财务处理平台，对基础性、事务性的工作进行集中和自动化处理，将线下、手工操作流程转变为标准统一的线上流程，实现了数据标准化、业务自动化、内控规范化，“数字员工”全流程“智能+无接触”业务处理极大提高了会计核算质量和财务管理效率。通过对内部职能进行分工优化组合，降低单位工作量的成本费用，降低财务管理成本。A公司智能财务的落地实践，促使集团的财务触角进一步延伸至下属企业的业务前端，提高集团公司财务处理的效率，助推业务增长。

（二）优化业务处理流程，促进财务转型升级

智能财务采用标准化作业管理，废除了冗余的步骤和操作流程，取消了多余的协调和重复性的作业，实现业务集中核算、资金统一支付的专业化处理，优化了业务处理流程。另外，从业务到财务核算的自动化处理程序，有望促使财务人员从基础核算工作中解放出来，从而将更多精力投入到财务分析与管理会计工作中，为财务转型升级创造了“天时地利人和”。

（三）提升核心竞争力和服务质量，降低运营风险

智能财务“多触角式”深入业务，助力业财一体化融合，实现业务和财务数据实时共享交互，多维度采集数据，释放数据价值，促进了公司和集团核心业务的发展。另外，集团战略和财务管理需求直接传递至下属企业决策层，实现了业务与会计核算直接连通，提高业财数据安全性，有效降低了运营风险。智能财务的落地实践，进一步促进了管理会计职能建设，汇聚更多管理会计专业人才，有效管控风险，提升企业核心竞争力和服务质量。

（四）会计信息质量提高，促进集团跨越发展

智能财务规范了业务交易处理，强化了财经法律法规和集团财务制度的执行力，统一财务处理平台将业务规则和财务规则精准“交配”，实现数据集成与实时共享，达到数据规则一致、凭证自动化、生成标准化的财务报表，会计信息质量极大提高。另外，智能财务的建设适应了企业、集团规模化发展需要，通过标准化、自动化和专业化的会计信息服务质量，以为企业经营管理和领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进公司核心业务的发展，进一步提高财务管理水平和执行力，以支撑集团公司整体战略的实现，从而促进企业跨越发展。

綜上所述，A公司智能财务建设初期成效开始凸显，为实现中期成效和远期成效目标，财务共享服务中心建设是关键所在，未来智能财务建设之路“任重道远”。

六、挑战与应对

当前新冠肺炎疫情仍处于变化之中，造成的影响仍存不确定性，但疫情终将会过去，抗疫中的人工智能应用场景却让我们在“隔离”中遇见了“大智移云物区”等技术应用的“春天”，张庆龙（2020）认为数字技术与互联网协同管理模式等技术应用将在后疫情时代复苏并崛起。A公司作为B上市公司全资子公司和C集团能源板块主要成员之一，投产至今累计营收超260亿元，上缴税收超25亿元，连续安全生产超3500天，为了避免重大突发事件对企业持续经营管理带来的影响和实现财务管理模式转型升级双重目标，未来智能财务升级建设面临一系列的挑战，本文建议从以下方面加以实施应对。

（一）组织结构优化升级

随着科技进步、信息技术的迅猛发展，方宇亮（2019）认为财务信息化成为企业提升竞争力的重要手段，集团企业财务信息化建设应具备顶层设计的整体理念，C集团公司作为福建省重点国有企业，肩负打造“百年基业、一流集团”的重任，努力建设结构更加合理、管理更加科学的“千亿集团”，组织结构优化升级“正当时”，建立财务共享服务中心（以下简称“FSSC”）作为C集团公司一个直属机构（业务触角延伸至下属成员单位），赋予相应权利和义务，促使FSSC与C集团公司财资部（下属成员单位财务部）构成共享财务与战略财务关系，这对推动A公司和C集團公司智能财务建设将具有重要的作用和意义，也是同类企业智能财务建设需要重点考虑的方向。

（二）重塑业务流程

FSSC的实质是对业财资源的高度整合，除了对业务信息的收集与处理，还要对企业管控流程进行再塑，最终实现集团企业及下属成员单位的管控流程都统一到目标平台上，这必然导致FSSC的业务流程非常庞大且异常繁琐，需要配置更加完善与精细的管理制度和规章与之相适应。C集团公司由福建省X工业公司和福建省Y公司于2009年整合重组而成，难免会受到传统财务管理模式遗留的思维和惯性的影响，导致业务流程落实不到位，智能财务建设未能与企业组织架构、信息系统平台有效对接和匹配，最终影响了财务处理中心的运营质量和效率。因此，组织机构优化升级和业务流程重塑高效融合，是未来智能财务建设必须攻克的难题和挑战，需要A公司和C集团公司严肃、认真对待并及时总结方法和结果，以为同类企业智能财务建设提供借鉴的可能。

（三）信息处理技术与技术人才储备

FSSC的运行需要强大的网络系统和统一的企业信息系统平台作为技术支撑，把集团范围内的财务共享业务集中到FSSC进行管理，以支撑FSSC业务的运转。C集团公司为实现数据的集中处理初步建立了云计算中心，有效整合了集团成员企业的信息系统，但因集团内部成员单位系统差异的存在，导致承载整个集团的业务处理能力明显不足，影响了智能财务的优化升级，导致信息处理技术改造和升级成为当务之急，需要相关专业技术人员不断提升自身素质与能力，以适应智能财务高度信息化、自动化和复杂化的时代特征。因此，C集团公司急需强化在职员工相关专业技术培训，储备专业技术人才，对新招聘员工侧重FSSC运行适应性的综合能力和大数据应用分析的要求。

（四）打造专业财务人才团队与财务管理模式转型升级并进

人工智能、财务机器人的广泛应用，助推财务流程自动化。未来，C集团公司智能财务建设完成后，整个集团的财务将划分为战略财务、共享财务和业务财务（如图5所示），战略财务的职能由集团总部和下属成员单位财务部履行，共享财务由FSSC履行，业务财务则由成员单位财务部履行。可见，财务人员转型升级时代悄然而至，财务人员需要改变原有知识体系、结构，具备企业管理者的思维，用战略的眼光分析、考虑问题，从全局的角度进行业绩管理和价值创造。

因此，打造专业财务人才团队，以适应未来智能财务发展需要逐步成为大中型集团企业耐以生存的根本，为后疫情时代企业经济发展提供高标准、高质量的“会计服务”，助力企业搭上新一轮经济高质量发展的列车。

主要参考文献：

[1]付建华，刘梅玲.财务共享——财务数字化案例精选[M].上海：立信会计出版社，2019.

[2]张庆龙.疫情背景下的专业思考[J].财务与会计，2020，（05）：81-85.

[3]方宇亮.新时代电力企业财务监督的现状与对策——以A公司为例[J].国际商务财会，2019，（09）：48-51.